1樓：香港人文
從不同的角度來看，阿公尺巴經營解決了企業經營不同維度的問題。其實對於任何乙個想實現健全成長的企業，必須同步解決企業經營的三大根本問題：
（1） 方向問題（正確的企業發展方向與經營策略）；
（2） 培養人才（快速培養並能留住經營人才）；
（3） 系統經營體制（搭建出實現公平、公正、公開的人才賽馬舞台）。
——香港人文比佛利
2樓：天翎myapps平台
一、變「混沌經營」為「精準經營」
匯入《經營會計》，使經營者能看清企業經營現狀，從而把握經營實態。
二、變「人心多向」為「上下同欲」
確立共通的經營理念、使命與願景，讓員工看得見企業的前景與自己的未來，凝聚了人心。
三、變「方向迷茫」為「方向準確」
通過策略定位，讓企業找準了前進的方向。
四、變「權責不清」為「權責對等」
應對市場變化進行組織架構的調整，使企業的組織結構更加緊密、分工更加明確、責權一一對應，一切行動有的放矢。
五、變目標分解的「博弈計畫」為自主經營的「利潤計畫」
進行年度經營計畫的策劃與制定。
六、變「寡人經營」為「全員經營」
各阿公尺巴進行獨立核算，按年度利潤計畫自主經營，各自對利潤負責。
以上是我對阿公尺巴研究得出的分析結果，國內成功案例也不少，天翎，泛微就是典型的成功案例，但是泛微對於阿公尺巴了解還不夠透徹，天翎對於阿公尺巴模式是專程去香港學習過的，在專業程度上可以加分
3樓：
1.公司的戰略方向問題
2.培養人才機制
3.阿公尺巴系統選型，這是最重要的一步。我們公司由於之前沒有使用系統，導致每天報表更新不及時，很多資料無法有效反饋。現在我們用的是天翎的阿公尺巴系統，很好解決了報表的問題。
阿公尺巴經營實施可能帶來的問題有哪些？
4樓：香港人文
阿公尺巴經營讓各單元追求成本最小化，銷售最大化，人的積極性會大大的激發出來，要防止企業人才過度開發，這一點需要提前意識到並做好規劃。
阿公尺巴單元都追求本單元的利益最大化，在某個時間段會造成團隊協作降低，在制度設計的時候，就要把「利他、共贏」的原則考慮進去，同時匯入柔性的哲學文化，就能很好的規避這個問題。（阿公尺巴諮詢：400-688-3652）
阿公尺巴經營在中國掀起了學習熱潮，很多企業都紛紛引入該經營模式，實施阿公尺巴經營的兩個前提條件是什麼？
5樓：香港人文
第一，不斷優化資源配置，實現專業化的運營。
阿公尺巴組織的主要優勢就在於可以實現專業化的運營，但是，由於組織結構和人員的相應增加，帶來了管理成本的增加。
因此，要發揮阿公尺巴組織的組織效益，始終堅持以市場原材料**的變化為導向，嚴格執行「價效比」原則，不斷優化原料資源配置；
根據產品銷售**的波動，動態決定訂單生產的實施，使每道工序真正做到「以市場**為導向，實現效益最大化」。企業通過配置不同的資源，可以建立專業化優勢，增加效益，抵消管理成本。
第二，公司總部建立完善的管控系統，保障和引領阿公尺巴發展戰略經營。
公司總部是公司運作的大腦。匯入阿公尺巴經驗的基礎，需要公司總部具備對公司整體和各個阿公尺巴組織的管控能力。
公司總部在戰略、投資、財務、人事等關鍵職能方面，對各個阿公尺巴組織具有絕對的影響力。
同時，在公司整體資源的配置和利用上，公司總部具有統籌和協調能力，能夠平衡各個阿公尺巴組織的利益關係，發揮阿公尺巴之間的協同效應，為阿公尺巴提供業務方面的指導和資源的服務。
另外，公司總部還需要建立完善的管控系統、流程和制度，保障和引領各阿公尺巴組織按照公司整體的發展戰略經營，實現總體目標。
第三，阿公尺巴組織具有獨立的經營能力。
阿公尺巴組織是相對獨立的經營實體，必須具有一定的職權和能力。
如果公司總部不願意下放權力，總想把權力拽在手裡，或者阿公尺巴組織不敢行使相應的權力，繼續依賴公司總部，那阿公尺巴經營很難成功。
因此，在匯入阿公尺巴經營之前，就需要有意識地鍛鍊阿公尺巴組織的獨立經營能力，賦予一定的職權，培養阿公尺巴經營人才。
阿公尺巴經營的推行，在上述前提和條件具備以後，需要按照企業的實際情況，循序漸進地進行。（香港人文比佛利：400-688-3652）
6樓：匿名使用者
我之前的公司也一直在用阿公尺巴，是一家it公司，我覺得有2個核心問題第一是核算比例，第二協作方法，只有把這個兩個落實講清楚，阿公尺巴才會推行的平衡，否則內部會出現問題，最大問題就是員工之間的氛圍有火藥味，所以最好的方式是能有一套系統，至少可以解決過程中成本的實時核算，而市面上成品型阿公尺巴系統主要是管理諮詢公司和英和道成智聚在做，平台型阿公尺巴系統主要是廣州天翎等低**廠商在做，因為阿公尺巴在國內發展仍不成熟，所以要慎重選型。
阿公尺巴經營的匯入會出現哪些問題？
7樓：比佛利哲賢管理諮詢
稻盛和夫的京瓷哲學和阿公尺巴經營是相輔相成的一體兩面。離開任何一方，另一方都是不成立的。但很多匯入阿公尺巴經營的經營者卻沒有認識到這一點。
（一）只匯入阿公尺巴經營而忽視哲學
很多中國企業匯入阿公尺巴經營沒有成功，乙個非常重要的原因就是缺乏有效的文化體系的支撐。為什麼在日本的稻盛和夫的公司能夠獲得成功，因為這套管理模式需要敬天愛人的經營哲學為基礎。沒有敬天愛人這套哲學體系的修煉構成強大的文化支撐，一旦匯入阿公尺巴後，很可能出現各個業務單元，各個獨立核算的單元體，各自為政、形成壁壘的現象，進而阻礙公司的日常經營。
（二）把經營哲學等同於教條
做阿公尺巴必須有經營哲學做基礎。但有的人不相信怎麼辦？尤其是90後甚至00後進入職場並成長為主力軍，這代人的性格底色就是崇尚自由、討厭教條的。
如果不合適就走人，長此以往是否真的有利於企業經營？真的很難定論。當下中國的這種世界觀環境和稻盛和夫當年的日本，存在國度和時空的雙重錯位，強行的哲學植入，難以被接受，也難以起到應有的效果。
稻盛哲學是基於「真」、「善」「美」的哲學大道，在不同的國家地區，不同的時代現狀，應該做不同傳播方式，切忌將稻盛哲學固化、僵化、教條化。
8樓：匿名使用者
1、阿公尺巴經營讓各單元追求成本最小化，銷售最大化，人的積極性會大大的激發出來，要防止企業人才過度開發（保持這一點需要提前意識到並做好規劃。
2、阿公尺巴單元都追求本單元的利益最大化，在某個時間段會造成團除協作降低，工作關係似乎沒有匯入前那麼和諧，不用擔心，因為這種不和諧是建立在不損害公司的利益情況下，另外，在制度設計的時候，要把「利他、共贏」的原則考慮進去，同時匯入柔性的哲學文化，就能很好的規避這個問題。
3、阿公尺巴匯入後會造成個別部門（如財務）的人員，人員的增加的成本和阿公尺巴實施後帶來的降本增效對比起來只能算是一筆小小的投入。
基於上面3點，只有匯入資訊化軟體才能解決一部分問題的規避，而資訊化軟體的選擇又特別的重要，因為軟體不靈活，不好用，到時候落地基本上很難，所以建議可以看一些靈活一些資訊化工具去支撐，像市面上知名的普元、天翎、起步等。
9樓：低**小能手
阿公尺巴經營的匯入可能會出現絕大多數企業不了解阿公尺巴理念，對業務需求不理解，這種情況下實行阿公尺巴管理難以保障，容易造成企業運營虧損。
作為新興物種，企業在實施阿公尺巴過程中需要不斷消化，因此選擇阿公尺巴系統也變得尤為重要，阿公尺巴系統也需要同步快速調整，但it廠商大多搞一錘子專案買賣，業務需求調整意味著系統重構，it建設成本將成為無底洞！ 對於阿公尺巴系統的選型，之前做過一些調查，例舉一兩個哈，比如：華典：
結合企業的實際經營資料，可實時、快捷反映出企業各個阿公尺巴單元的經營狀況。還有天翎：通過自主研發的低**開發平台強大的介面整合能力，可快速與birt、echarts、等開源或企業級報表集成為提公升企業競爭力。
阿公尺巴經營管理模式是如何從根本上解決企業問題的？
10樓：痴情笑我
不要對阿公尺巴經營管理模式迷信，它不是萬能藥，並不能解決各種紛亂的企業問題。
因為企業問題有很多，同一問題的起因和原因並不一定相同，導致問題解決方案當然不盡相同。
阿公尺巴經營管理模式有其「適應症」，引入需具備一定的主客觀條件等。引入後，能否根本解決企業問題，還主要取決於企業的實施過程和企業領導人對該模式的主導和支援。
阿公尺巴經營模式：什麼樣的企業才需要？
11樓：億匯推
肯定都是企業管理上出現了困惑或問題的
12樓：華典智慧型
要想把阿公尺巴模式實施落地並發揮其應有的威力，企業最好符合以下基本條件：
1、公司創始人/核心高管必須認真領會阿公尺巴的理念並認可它的做法。
2、企業最好已經度過初創期（生存期），有一定經營規模，但是增長乏力，面臨轉型公升級。
3、企業最好有一定數量的中層幹部儲備，沒有中層幹部阿公尺巴運作不起來。
大部分企業沒有「紮實的企業哲學」或者「哲學準備期」作為基礎，就開始踐行阿公尺巴，這往往會導致踐行阿公尺巴流於形式以致失敗，變得比沒有施行更加棘手。
企業領導人在踐行阿公尺巴之前，必須率先垂範，自己先來學習，充分咀嚼內化，再通過言行來影響員工，讓全體員工都能從心接受和支援。
員工必須全面接受哲學薰陶，不斷反覆來面對原本陌生、生硬的「心靈知識」，從而在自己心中建立起哲學思維。
想要使好的管理模式落地生根，需要專業諮詢機構的指導，這樣才能助力企業快速發展。華典智慧型旨在為客戶提供專業化的阿公尺巴諮詢服務，幫助企業從容面對快速變化的環境，匯入阿公尺巴管理模式，實現企業經營機制創新，大幅度降低運營成本，同時，華典阿公尺巴將諮詢與阿公尺巴軟體完美結合，提公升企業的管理效率，確保阿公尺巴真正落地。
13樓：比佛利哲賢管理諮詢
李哲賢博士回答：其實這仍然是在戰術層面討論阿公尺巴經營。我的回答是：
如果您的企業全部是機械人幹活的話，那恐怕就不能用了；但如果您的企業還是通過廣大員工來工作的話，那麼就可以使用阿公尺巴經營，因為阿公尺巴經營真正針對的是人而不是事，是關於如何將企業員工培養成為積極主動的經營者的一種機制，因此與行業屬性的關係並不大。行業是事屬性，員工是人屬性。
不同的行業屬性確實會對踐行阿公尺巴經營產生難度影響，不同的業務屬性、企業結構也會有影響。然而這只是影響使用阿公尺巴模式的難度而已，不至於影響到能不能夠使用阿公尺巴模式的程度，無論是什麼行業，畢竟都是通過人來做的，哪怕是請不起高薪能人的行業，也不可能連普通的基層員工都缺少。稻盛先生自己的企業實踐也很說明問題。
京瓷公司屬於工業製造業，kddi公司屬於通訊服務業，稻盛先生出手挽救的日航則屬於航空服務業，這三家企業本身就代表著三種不同的行業型別。其實還有另外一家相關的世界500強也在踐行阿公尺巴經營，那就是孫正義的軟銀，代表的是it風險投資行業。
阿公尺巴經營組織劃小只是形式，雖然在形式上有著跟隨事物屬性、依據複雜性而劃小的技巧，但是激發、提公升人才是根本，所以關於行業差異屬性的影響其實是非常小的。即使有行業影響，也可能深人到人心的根本層面，因為阿公尺巴的根本在人而不在事，激發的是人理而不是事理。
從另外一方面講，其實做什麼行業並不重要，重要的是如何通過阿公尺巴經營帶出一支懂經營的隊伍。有了這支隊伍，幹什麼行業都是無所謂的。就像是一支長勝隊伍，根本不會挑選對手。
日本的一些企業文化對於中國企業有效掌握阿公尺巴經營確實會有一些影響，然而這些影響並沒有大到中國企業不能夠學阿公尺巴經營的地步。其實這些影響恰恰是那些口口聲聲說阿公尺巴不能夠學的中國企業家根本意識不到的技術性問題。
阿公尺巴經營模式的實施目標與流程，阿公尺巴經營模式及經營目的是什麼
阿公尺巴經營有五大目標 1 實現全員參與的經營 全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅，實現這樣一種 全體員工共同參與經營 2 以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識 公司經營的原理原則是實現銷售額最大化和經費最小化，為在全公司實踐這項原則，把...
阿公尺巴經營核算系統在企業怎樣實施
啊哈我喜歡這個問題，阿公尺巴心學比較難說清楚，阿公尺巴實學 阿公尺巴系統如何實施我就有大把話要說了！目前關於阿公尺巴系統有兩個方向，乙個是成品型，即把諮詢公司拿來開箱即用，優勢是諮詢公司對阿公尺巴理解很深入，缺點是 很貴，後期調整很困難！二個是平台型，即找低 平台廠商 天翎 力軟 天縱等 進行定製，...
阿公尺巴經營模式，什麼是阿公尺巴經營模式
阿公尺巴經營是日本 經營之聖 稻盛和夫先生最為著名的管理模式，是其一貫的制勝法寶。阿公尺巴，通俗地講，就是將企業劃分為最小的經營單位，實現全員經營，實現實時的單位時間貢獻考核。它是一種經營方法，也是一種組織形態，就是把組織劃分成乙個個的小團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部不斷培養具備經營者意識...
阿公尺巴經營的概述，阿公尺巴經營主要內容
京瓷 京都陶瓷kyocera 公司經歷了現代史上4次全球性的經濟危機都屹立不倒，並且還得到了持續發展，成為全球企業界的神話，也是日本大企業中的唯一。在上世紀90年代末期，亞洲金融風暴過後，日本很多大公司都出現問題，原本名不見經傳的京瓷公司成為東京 交易所市值最高的公司。專家學者們紛紛開始研究京瓷公司...
阿公尺巴經營原理的原理課程，阿公尺巴經營原理的誕生
阿公尺巴是系統性 分權式 精細化的管理體系，是推動中國企業邁向效益增長型企業的有力經營模式，越來越多企業家參與阿公尺巴課程，跟專家導師 學習，正在著手建立阿公尺巴體系。究竟，阿公尺巴經營原理課程有哪些內容吸引眾多企業家參加學習呢？以下是阿公尺巴經營原理課程的部分大綱，讓大家有個清晰的概念 第一部分 ...