1樓：匿名使用者
給客戶提供好的產品：植根於企業的高品質文化和榮譽，對工作認真負責，嚴格執行作業指導和標準，維護產品質量和企業榮譽。
自工程不良為零：下一道工序是自己的客戶，不把不良品流到下一道工序。
全員參與的創意改善：植根於豐田的改善文化，全員參與，尤其注重一線員工的參與和激勵。不僅著眼於質量問題的改進，更是對整個製造過程的任何可改善環節的建議與改善。
現地現物：當製造現場發生問題時，第一時間到達現場，了解問題發生的具體情況，拍照保持記錄，並進行調查和問題解決。
qcc小組活動：問題解決過程的系統總結，通過好的案例的發表、分享與交流，促進內部的互相學習與提公升，以獲取最佳實踐。
使用合適的工具：如5w1h，qc7工具等。
2樓：企業培訓方案
公司為了節能降耗，提出了「三個三工程」，為了更好的執行「三個三工程」，按級別逐步進行《豐田現場管理方式》的學習，在不斷的學習過程中，讓我了解了豐田生產模式和豐田巨額利潤的秘密。豐田生產模式產生於日本豐田公司，是「為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，採用準時化與自動化方式與方法，追求製造產品合理性的生產方式」。通過此次對《豐田現場管理方式》的學習，讓我對生產現場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此願提出來與大家共享。
豐田從五十年代乙個瀕臨破產倒閉的企業，走到今天成為世界產量第一，利潤第一的大型汽車產業集團。它的成功，源自於它的生產方式，在《豐田現場管理方式》的第
一、二章節，它首先重點闡述了利益的源泉來自製作方式——徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產必要數量的必要產品。企業的天職是盈利，在市場經濟化的今天，任何產品的**都是由市場決定的，而非企業決定，既然**是既定的，企業要想獲有更大的利潤空間，只有乙個途徑，無止境的降低生產成本，即是豐田的「無止境的降低成本，無止境的排除浪費。」其最終要求的還是利潤的最大化。
這一點我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設定存在較大的問題，所有產品需要從一廠轉運到三廠做後工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉到三廠做表面處理，再從三廠轉到一廠做說明書，對於正反面需要印刷的產品，甚至多次在一廠和三廠之間轉運，對公司的搬運和管理成本造成較大的浪費，另由於沒有在必要的時間生產必要數量的必要產品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們在生產過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運、管理、資金流的浪費，只關心產品如何銷售出去？銷售多少？銷售渠道有哪些？
甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產庫存，針對這種情況，我認為，應該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.
採用後拉式生產模式,也就是豐田的及時生產,只生產下一工續所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.
4.不過量生產,其實就是無定單作業.
在《豐田現場管理方式》這本書的第
六、七章節中，作者重點提到了生產現場的視覺化管理和標準的作業，豐田著重生產現場的管理，將各種管理活動變的「視覺化」，在外表上一望而知，使現場人員能夠快速準確在發現生產過程中的異常情況。我們在做的現代化管理、現場管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的「視覺化」。
但程度不夠，「視覺化」差別不大，只有細微的差別。就像我們公司倉庫的庫存，由於擺放和標識不清楚，在出貨過程中，常常做不到先進和先出；在生產過程中，由於標識不清楚，屢屢產生混料，混接的現象；在品質管制過程中，由於客訴的目視化看板資訊傳遞不及時，造成同樣的問題，連續被投訴的事情也屢見不鮮；在過程中，由於沒有按照標準的操作手法去操作，造成無樣板、樣稿更新不及時、品質異常的事情也常常發生。
全面質量管理，確保豐田產品的高品質是我讀《豐田現場管理方式》體會最深的一節，豐田的基本理念是：「為客戶提供更好的產品」。在這裡，「更好的產品」包含了兩層意思，一是要「提供給客戶高品質的產品」；二是要以「滿意的**」為客戶提供產品。
為了確保實現以上兩點，豐田公司在生產中便採取了一系列措施，從而形成了現今我們所學習的豐田生產模式。其採取的措施主要包括以下兩點；一是採用不使次品流入到下乙個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善（排除不必要的程式），以降低產品成本，確保產品擁有乙個顧客滿意的**。
這兩點可以說便是豐田生產模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下乙個流程，從而確保豐田產品的品質？豐田公司採用了全面質量管理，它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。
如果發現問題，立即停止生產，直到解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下乙個流程。 在我們公司，品質部設立了iqc進料檢驗、ipqc製程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產和製造流程中，還設立了印刷半成品全檢和成品全檢，並就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質部負責人，就我個人的觀點：
檢查本身不產生附加價值，品質應該在工序中造就。也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質部只設立品質保證部（iqc、oqc、qe），製程不特別設立專檢，原因很簡單：製程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那麼總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有乙個，對於顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發生，所有的產品必須經過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設專任的檢驗員，把品質鑑定放在各工序裡，在工序中進行自檢是每個作業者都該承擔的責任。
針對我司的現狀，我個人認為，可以將製程的專檢劃給生產做品質管理的組長，那她不僅僅體現的是檢驗的作用，更重要的是管理和審核的作用，同時也可以協助現場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現的價值比qc會多很多。當然，品質部不可能脫離現場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本執行的政策，通過它先進的現場管理、及時生產方式，作業視覺化、標準化，全員質量管理的各種現場管理方式，解決了企業內部最需要的執行力問題，加快了生產流程速度，排除了浪費，實現了企業的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續創新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產業的「豐田」。
3樓：匿名使用者
豐田管理關注的就是現場管理，個人感覺重點就是在消除七大浪費上邊。
等待浪費：只要工人手沒有做事就是在等待
運輸浪費：過長過多的搬運動作
過度加工浪費：遠遠高於使用需求的精細加工
庫存浪費：所謂的jit
無用移動浪費：人員無用的走動（如取工具）
質量問題浪費：不合格品，消耗了各種資源
產能過剩浪費：產能與需求不匹配
豐田生產方式的核心思想
4樓：親愛的親個
豐田模式的原則可以分成四個部分：1）長遠的理念，2）正確的步驟會產生正確的結果，3）通過提公升你的員工增加企業的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學習。
下面是這些原則和一些簡單的描述：
第一部分-長遠的理念;
原則1用長遠的觀點制定管理決策，即使不能達到短期的財務目標。
人們需要目的來尋求動力和設定目標。
第二部分-正確的步驟會產生正確的結果
原則2建立乙個持續的步驟把問題暴露在表面。
通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進。浪費的七種型別：
1.過度生產
2.等待
3.不必要的運輸
4.過度加工
5.過多的庫存
6.不必要的移動
7.缺陷
原則3使用「拉動」系統避免過度生產。
乙個步驟會發出訊號給上家說需要更多原料的方法。根據下一步操作發出需要的訊號拉動系統只會生產恰好多的原料。要消滅過度生產這一步驟是必須的。
原則4均衡生產（平均化）。（工作要像烏龜那樣，而不是兔子那樣）。
這一點可以實現把浪費降到最低，不會給員工和裝置帶來過度的負載，也不會出現不均衡的生產水平。
原則5建立乙個停下來解決問題的系統，在第一時間把質量做好。
質量優先。豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題。
原則6把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本
儘管豐田採取的是官僚體制，但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高。他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步。
原則7採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題。
這一原則包含的是5s程式-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力，幫助員工共享工作站，減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境。
清理：把不用的東西清理出來
有序：任何東西都有自己的位置
整潔：保持場地的清潔
標準：制定規則和標準的操作流程
持久：維護整個系統並持續改進
原則8在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術。
科技是由製造拉動的而不是推動的。
第三部分-通過培養員工為企業增值
原則9培養了解工作，奉行公司理念，並且帶動別人去這樣做的領導者。
這些原則如果不是常抓不懈也會失去效用。這些原則必須深入人心，直到變成乙個人的思維方式。要對員工進行教育和培訓：他們必須形成乙個學習的整體。
原則10
培養符合你的公司理念的員工和團隊。
團隊應該有4到5個人和無數的管理要求組成。成功取決於整個團隊而不是個人。
原則11
尊重你的合作夥伴和**商，挑戰他們的能力，並幫助他們進步。
豐田對待**商和對待自己的員工差不多，對他們提出更高的目標，並幫助他們實現。豐田提供跨職能團隊幫助**商發現問題解決問題，這樣他們可以做的更好。
第四部分-不斷解決根本問題會促進整體學習
原則12
親自到現場檢視問題以充分了解整個情況。
豐田的管理者都要求到現場檢視情況。不親自體驗現場管理者對怎麼改進沒有任何概念。並且管理者還必須奉行tadashi yamashima（豐田技術中心總裁）的十條管理原則：
1.明確最終目標。
2.自己的和別人的分工清晰明確。
3.根據經過確認和證明的資訊和資料討論問題。
4.充分利用別人的智慧型和經驗傳送，收集和討論資訊。
5.實時和別人分享資訊。
6.經常的匯報，通知和請教。
7.量化分析了解你的能力上的不足。
8.永不停息的改善。
9.跳出來看問題，或者是超出常理和標準考慮問題
10.時時注意保護自己的安全和健康
原則13
做決策的過程要慢，要通過協商協商，充分考慮每個方面；決定的實施要迅速。
下面是做出決策的步驟：
1.實地確認發生的問題
2.確認潛在的原因
3.考慮一系列解決問題的辦法
4.成立解決問題的委員會
5.使用有效的交流工具
原則14
通過不停的反省和持續的改進形成學乙個學習的整體。
形成持續學習的整體的過程包括批評乙個人做的每乙個方面。通常確認根源並解決問題的技術包括：
1.最初發現問題
2.弄清問題
3.確定問題發生範圍或原因
4.調查根本原因（5個為什麼）
5.對策
6.評估
7.標準化
日本企業的目標是做到全球每個國家每個角落，這源於日本人的心態，對企業對人民的負責，製作出每一件商品質量品質是第一位。
日本企業在電子，科技，零部件，軸承，鋼鐵，醫藥，精密儀器等等高科技以及核心技術，在全球都是首屈一指名列前茅。
日本經濟高度發達，國民擁有很高的生活水平，人均國民生產總值（gdp per capita）超過四萬美元，居世界前列，是全球最富裕、經濟最發達和生活水平最高的國家之一
日本的科學研發能力位居世界第三，特別是在應用科學、機械及醫學領域。日本全國有近700000的科研人員，每年的科研經費達1300億美元，高居全球第三，日本在電子、手機通訊、汽車、機械、工業機械人、光學、化學、半導體和金屬領域都是世界領先。全世界有一半以上的工業用機械人都是日本製造【742,500中有402,200個】
統計質量管理的基礎是什麼，統計質量管理的基礎有哪些
是控制圖。控制圖是用於確定生產或工作過程是否處於穩定狀態的圖形，通過它可以發現並及時消除生產和工作過程中的失控情況。控制圖是通過對過程中各特性值進行測定 記錄 評估和監察過程是否處於控制狀態的一種用統計方法設計的圖。在控制圖中有兩條平行的上下控制界限和中心線，並有按時間序列排列的樣本統計量數值的描點...
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哪位質量管理的高手給詳細解釋一下質量管理中，「過程質量」與
過程質量 是指過程滿足明確和隱含需要的能力的特性之總和。既然過程的基本功能是將輸入轉化為輸出，那麼過程質量一方面可以通過構成過程的要素 如投入的資源 和相關活動滿足明確和隱含需要的程度來考慮，另一方面也可以通過過程輸出 如產品和勞務等有形或無形產品 的 壞來間接地反映。巴拉 巴拉 結果質量 指服務過...
採購質量管理的內容，採購質量控制
採購質量管理的內容採購質量管理的目標就是要遵循採購質量管理的原則，保證採購的原料和設施 裝置滿足企業生產經營活動的需要。要實現這一目標，採購部門的工作內容一般應包括以下三個方面 一是採購部門本身的質量管理 二是對 商的評估 認證 監督以及產品的驗收 三是採購質量管理體系的建立和執行。1 採購部門的質...
燈具吊扇安裝質量管理的質量標準
1.層高不低於2.6公尺。吊扇燈在安裝時要求吊完頂的層高盡量不要低於2.6公尺。低於2.6公尺要採用吸頂式的安裝方法，最好是家裡最高人伸出胳膊碰不到的距離，也就是2.4 2.6公尺的距離安裝適宜，這樣相對安全。如果層高超過3公尺就要加長吊桿，因為偏高了人站到風扇下面感覺到的風量不是很理想。2.吊頂沒...