1樓：
需要土壤和文化，需要高層的支援和底層的發動，需要全員的參與、需要持續改進，如果當成一項活動、乙個專案來做絕對不可能取得良好效果的。
2樓：梅花樹下的風景
搭建改善機制,有了平台職能部門一樣推進,當然少不了培訓和宣導的.
3樓：錳矽鋼
1.把精益的增值、非增值的理念運用到職能服務的流程中，加快職能和服務的反應速度
2.職能部門圍繞在實現快速滿足客戶需求的精益管理要求下，實施改善，如精益設計，精益物流等。
3. 圍繞內部和外部客戶的需求，體現「不多不少剛剛好」的精益理念，控制滿足需求的同時控制成本。
4樓：匿名使用者
1．沒有弄清楚為什麼要實施精益生產－－盲目跟風。
2．沒有掌握精益生產核心理念－－錯誤實施。
3．簡單套用精益生產工具，沒有有機的步驟和推行方法－－教條主義。
中國企業想提高推行精益生產的成功率，有幾個關鍵要素需要注意：
1． 各層員工了解精益知識和相應的精益工具以解決問題，促進他們的工作方式和效果。
2． 建立一套激勵的體制設定績效目標和度量員工的能力。
3． 全員參與，一定要使得所有員工了解公司在推行精益，知道什麼事「七大浪費」，如何提出改善建議。
精益生產管理和阿公尺巴經營如何在職能部門推進
5樓：德信誠學院
這兩個完全不是乙個領域的工具，做精益生產的，對阿公尺巴不了解！
如何做好精益生產及推進方法，
精益生產管理怎樣滲透到生產體系中
精益生產如何在生產企業管理開展實施？
6樓：華天謀企業諮詢
選擇要改進的關鍵流程 精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。要有重點，要先把企業的關鍵流程進行改進，關鍵流程改進好了，可以拉動企業的生產，也可以為企業節約生產成本，為企業創造了更多的效益，這也是企業管理者最希望看到的。
畫出價值流程圖 價值流程圖是一種用來描述物流和資訊流的方法。在繪製完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出乙個精益遠景圖（future lean vision）。在這個過程中，更多的圖示用來表示連續的流程，各種型別的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產週期被細分為增值時間和非增值時間。
開展持續改進研討會 精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計畫中包括什麼（what），什麼時候（when）和誰來負責（who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。
在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善專案被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計畫；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
營造企業文化 雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多專案的實施經驗證明，專案成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的"看板"工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
推廣到整個企業 精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
7樓：信必為
如何運用，請參考信必為諮詢多年為企業精益實戰總結出來的精益生產推行辦法，推行在製造部門首先推行，輻射各個單位：
1、管理承諾，獲得高層理念上的認可和行動上的支援與參與；
2、定義價值流：也即是定義浪費，讓全員具備發現浪費的眼光，乙個人發現浪費是有限的，乙個部門尋找浪費也是有限，而且會有侷限性，這也是全員參與的體現；
3、區分價值流：成本分析，各部門全員尋找浪費，從設計研發、生產、銷售、採購、倉庫、工程品保、ie、人資、行政；
4、精益改善，對現有的浪費用精益手法進行改善，過程中各部門互助，無壁壘協作；
5、精益設計，任何新的產品、新的流程、新的場地、新的生產線、新的治具、新的裝置均要按照精益的要求、方法來設計；過程中各部門互助，無壁壘協作；
6、持續評審，對各部門的精益生產貫徹、互相協作狀況進行評審，高層、各級主管要參與評審；這個動作要隨時、隨地，管理者、主管、各部門互相評審。
7、獎懲，無獎懲無動力，薪資要進行必要的調整。這個根據評審的結果進行獎懲。
精益生產的培訓要貫穿其中，精益思想固化到日常工作中才是重要。
8樓：匿名使用者
法思特的精益生產整體諮詢方案解決以下三方面問題：
建立可持續改善的策略：根據企業的產品特點、管理特點、人文特點及其資源條件，擬定適合的精益推行策略，確保策略後續能溶入企業文化。從推行一開始就建立起與企業實際相符合的職能組織、長遠規劃、管理程式和激勵措施等，為今後持續有效的推行精益改善工作奠定堅實的基礎。
營造具有執行力的現場氛圍：在推行精益生產時，激發全員積極參與改善的熱情和創意，充分落實現場、現實、現物的改進。通過精益小集團改善活動，提高員工的凝聚力，建立和諧、舒適的工作環境，營造執行力「長青」的平台和載體。
解決瓶頸問題，創造價值：通過價值流圖分析，識別並解決企業發展的瓶頸問題，始終使企業獲得可持續發展的財務收益。為客戶培養出合格的技術與管理相結合的符合型人才，幫助企業形成自己的人才和知識儲備。
9樓：
可以參考財智精英管理學院的精益管理實戰模式
10樓：空山僧
先做好5s,否則不要開展。
5s是精益生產的基礎。
精益生產部門以及組織結構和工作職責怎樣建立比較合適
11樓：匿名使用者
看你想要達到什麼目的（管理目標）和日常作法（流程）
不是以組織來定流程，而是以流程來確定組織（乙個部門不能憑空的出現和消失，更不能感覺別處有這個部門咱也要這個部門）
主要看你所建的這個部門要實現什麼目標、體現什麼作法所需行使哪些權利和應盡的義務
你要明白這個部門的作用，那麼你就可以知道這個部門要同哪些部門平等對話還是高一級對話，那麼這個部門的領導級別你就可以確定了（通常這個革新的部門，要打破陳規，權利一定要夠，可以是總經理或副總經理的直屬級，也可以說是乙個新舊觀念的轉變，作為改革者你一定要決定乙個信念，改是必須）
部門人員配備：這個部門要做哪些內容、分別是什麼？你知道了這些那麼這個人員你就可以確定下來了（比如說：蒐集改善資料，制訂改善方案，跟蹤實施過程，周度、月度、季度總結實施成效等。）
注：1.這個部門面對的壓力會是很大的，革：很可能以往的管理人員無法再接受這種新的思想（無學習、嘗試新事物能力）或變動（達到退休養老心態，無身體力行能力）
2.往往會拿現實中不存在的問題或改善不足之處同以往對比：還不如以往，改了更亂，改了還不是一樣等等
3.基層管理者會以為以往的不足是他們個人的不足，不願爆露
沒時間寫了，改天有空吧，不好意思
12樓：取個腦袋傷名字
工作職責：
那我們公司精益生產理念來說
我個人認為最大就是職責就是： 流程優化（包含很多）一旦把車間6s目視化整理順暢一切都會得到改善，最近我們精益生產小組主要就是對車間生產看板內容補充。車間看板就是體現精益生產實施具體情況~~~
還有就是下面朋友提到
跨部門工作職能協調:
因為很多任務作不是由我們小組和精益辦獨立能完成地，所以得去協調各部門工作職責。擬定一些生產現場物流優化專案由各部門領導牽頭負責。隨時跟進實施情況~~~
其他就不多說了~~~~不過我認為精益那些內容 有的理論需要結合實際總之根據自己公司 生產結構現狀 制定適合自己制度才是硬道理。閉門造車不會有什麼好結果~~~
13樓：黃啟哲談工廠運營
組織不好講，不同級別規模公司都不一樣，但視工作量來設立崗位及人數。 總體職能應有以下幾個層次：
1.流程優化（主要是控制改善流程）。
2.現場 精益工程師（現場的標準化、效率提公升改善）3.系統規劃（公司部門間、跨部門工作職能控制管理）。供參照
企業如何開展精益生產推行工作
14樓：華天謀企業諮詢
1、選擇要改進的關鍵流程
精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
2、畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和資訊流的方法。在繪製完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出乙個精益遠景圖(future lean vision)。在這個過程中，更多的圖示用來表示連續的流程，各種型別的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產週期被細分為增值時間和非增值時間。
3、開展持續改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計畫中包括什麼(what)，什麼時候（when）和誰來負責（who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。
在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善專案被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計畫；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
4、營造企業文化
雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多專案的實施經驗證明，專案成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的「看板」工具及先進的生產管理
精益生產
技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
5、推廣到整個企業
精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
總而言之，精益生產是乙個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
由傳統企業向精益企業的轉變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題。但是，企業只要堅定不移走精益之路，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。
生產管理優化有哪些原則，在公司精益生產管理中,組織整體優化的概念是什麼
1.要有目的性 現場管理系統優化要服務於目的，它的目的始終是為了實現企業整體功能和綜合效益的理想化，保證企業生產經營戰略總目標的實現。2.要有整體性 整體性也就是要從全域性出發，進行系統分析，統一規劃 統一領導 統一實施，使現場各單位 各專業管理優化服從和服務於現場管理系統的優化，現場管理系統優化服...
新形勢下精益生產管理與阿公尺巴經營哪個是發展
阿公尺巴經營說得最通俗的就是把企業化成根據流程化成乙個乙個小的單位，讓每個單位的人員通過內部結算的方式進行自負盈虧的方式，從而全面調動起每一位員工的工作積極性。達到企業高度的凝聚力，打破企業官僚主義，迅速提公升各單位的工作效率！最終使企業能持續盈利和快速擴張！公司制定的目標必須是對社會有利 對員工有...
如何推行精益生產，企業中如何推行精益生產？
精益生產可以賦予企業巨大的生命力，使企業能夠在激烈的市場競爭環境中生存和發展壯大。專家認為，推行精益生產的過程可分為四個階段 評估及設計 規劃和建設 培訓及實施 擴充套件及深化。方法 步驟 1 評估及設計 了解企業現狀，並根據企業的實際情況，確定實施的目標 範圍和規模，以及整體變革計畫和階段性的實施...
企業如何實施精益生產？實現精益生產需要怎麼做
1 建立專案負責人和專案執行團隊 此步驟是建立精益生產組織。這也是許多公司實施精益生產的必要步驟。一些公司將該小組稱為 精益生產委員會 而另一些公司則稱為 改善組織 一般來說，總經理應該是精益組織的負責人。一些公司還將工廠的副總經理列為負責人。組織應包括生產管理部門，製造部門，生產技術部門，質量部門...
如何開展精益生產之5s現場管理，如何開展精益生產之5S現場管理
制定推進計畫 5s活動啟動儀式及培訓 工廠大清掃活動 紅標籤作戰 區域劃線作業 物料整頓 工裝夾具整頓 標牌整頓 裝置點檢 填寫清掃標準表 確認完全隱患及採取安全措施 運營5s點檢表 定期工序巡檢活動實施 精益生產的現場管理是將管理者的領導力 現場目視化管理 標準化作業 問題解決和溝通等5方面進行有...