1樓：匿名使用者
精益就是「消除浪費」，這裡理念是大道無疆的。精益的生產方式就是通過了解客戶需求，定義存活狀態，對工廠運營進行視覺化、精細化的管理來實現工序與工序之間的均衡（連續流動），或者說是「和諧」，假如不能實現連續流動的就建立fifo來杜絕上游過度生產。
我覺得中國的企業要好好的針對自己企業目前所碰到的內外部問題進行優先排序，因為精益在業務流程方面還沒有非常成功的案例，也就是說精益也許不能幫助你多拿訂單或者增加市場份額，但是他能夠增強你搶奪市場的能力，企業千萬而不要為了精益而精益，還是要面對自己所面臨的困境來決定下一步該怎麼走。
2樓：匿名使用者
精益生產是通過系統結構、人員組織、執行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應使用者需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。與傳統的大生產方式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。精，即少而精，不投入多餘的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。
3樓：匿名使用者
主要是文化方面的差異，現在去日本看，也是一樣的，男女老少遵守規則，這是前提。做精益第一不能走形式，第二，要堅持。如果中國也和日本一樣資源匱乏，也會很珍惜了。
所以用明天就是企業的最後一天，這樣的態度來推行精益。這是態度上的。關於方法，就不多說了，有了態度，方法自然可以執行，例如現在流行的一些手法，標準作業，流線化等等。
所以中國企業需要從態度和方法兩個方面進行精益的推行。
中國企業如何實施精益生產管理
4樓：匿名使用者
企業實施精益生產方式的推行步驟（實施精益生產是需要根據企業現場的實際情況而定製針對性的實施方案的，以下實行步驟僅供參考）：
1、提高思想認識，強化組織領導
實施精益生產發揮員工的作用是關鍵。加強全員的精益管理意識的教育和培訓，參加的人員要實現從管理層的老總、副總，到操作層的普通工人；內容包括：競爭的情況、浪費觀念、拉動生產、5s、團隊改善、全員的裝置管理、質量管理等內容，促進企業全體人員轉變思想觀念，增強推行精益生產方式的自覺性和主動性。
成立推行精益生產方式的專項領導及推行機構，由總經理擔任負責人，相關業務管理部門主管參加，明確職責和任務，制定精益生產工作計畫，推動精益生產方式在企業的落實。
2、建立示範線，確定管理樣板
在實施精益生產方式3至6個月後，當5s獲取初步成效時，應選擇乙個生產線作為示範推進持續改善。改善內容應盡力運用好精益工具，同時注意選擇那種流水作業的生產線，明確改善之前所處的狀態，如：成品和零件的清單、現狀物和情報的流程圖、各工程的時間調查、生產線邊上的庫存情況調查以及送貨的頻率與數量等情況。
改善必須堅持循序漸進的原則，落實責任人，注意運用好頭腦風暴方式進行集中全體人員的智慧型。對改善情況要及時進行發布，從而確保改進工作同步實施、順暢合作。同時改善示範線負責人，還要在每天確認改善進度。
3、加強現場的5s改善
實施精益生產方式，首先必須從改善現場的環境開始，經過整理來清理不要的物品，減少對空間占用；經過整頓來使現場物品有序地擺放；經過清掃，使現場保持乾淨，使裝置及時保養；經過檢查和整改，使員工形成好習慣，以保持良好的現場環境，從而提高企業的生產效率及產品質量。最終通過5s活動，實現現場的有序化管理，並減少浪費的現象，增強全員生產和管理的改善意識。
中國製造業應該如何有效實施精益生產方式
5樓：笑笑師伯
精益生產方式的核心
精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括，即：just in time（jit），翻譯為中文是「旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。因此有些管理專家也稱精益生產方式為jit生產方式、準時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。
其核心追求以下兩個方面： 第一，追求零庫存。 精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到極小的生產系統，為此而開發了包括「看板」在內的一系列具體方式，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。
第二，追求快速反應，即快速應對市場的變化。 為了快速應對市場的變化，精益生產者開發出了細胞生產、固定變動生產等布局及生產程式設計方法。
精益生產原則
原則1:消除八大浪費 企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。
原則2:關注流程，提高總體效益 管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".
什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高區域性的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲區域性的部門的效益也在所不惜。 原則3:
建立無間斷流程以快速應變 建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。 原則4:降低庫存 需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中乙個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。
很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上公升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。 原則5:
全過程的高質量，一次做對 質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內置於設計、流程和製造當中去，建立乙個不會出錯的品質保證系統，一次做對。
精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。 原則6:基於顧客需求的拉動生產 jit的本意是：
在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以erp或mrp資訊系統則更容易達成企業外部的物資拉動。
原則7:標準化與工作創新 標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。
原則8:尊重員工，給員工授權 尊重員工就是要尊重其智慧型和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。
所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手". 原則9:團隊工作 在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同乙個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。
最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計畫，該計畫由乙個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、採購等，他們在同乙個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。 原則10:滿足顧客需要 滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。
豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，儘管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務資料顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。 原則11:
精益**鏈 在精益企業中，**商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們資訊共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了**商那裡，弄得**商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。
精益生產的目標是降低整個**鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從乙個地方轉移到另乙個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的**商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支援和服務嗎？
到頭來受損的還是你自己。如果你是**鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益**鏈，使每個人都受益。 原則12:
"自我反省"和"現地現物" 精益文化裡面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物". "自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。
豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。 "現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。
這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義".在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位於南通的工廠一直做得最好，其中乙個重要原因就是南通中集的領導層遵循了"現地現物"的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線檢視了解情況、解決問題。
6樓：匿名使用者
第一步：培訓很重要 （主要是意識方面的）（先高層 再中層 再基層）
第二步：選擇試點 （切忌全面） 作為內部的benchmark 有條件的話在做之前可以取其它企業參觀下 學習下他們的經驗，
第三步：建立團隊 （如果經濟條件允許 請外部顧問來做 效果會好點）
第四步： 制定詳細的計畫 （ 一般工廠做的話 都是從5s做起，大約需要一年時間 記的一步步做 不要跳
第五步：現場診斷 看需要解決什麼問題 （組裝和裝置生產型的企業 可能用的工具是不一樣的）
組裝來講 可能線平衡啊 cell 啊 用的多些，裝置型的可能tpm做的多
工具很多 vsm，u型line，changeover 換型等 都是基於工廠的現狀來做的
切忌生搬硬套 不要完全照搬日本的那套 不同的企業不同的文化 要善於借鑑學習
工具很多 關鍵是培養企業不斷改善的文化
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