1樓：掘金企服
主要從以下五個階段體現出領導力瓶頸：
「創造」是第一階段，之後產生的問題是「領導危機」(混亂狀態)；
「指導」是第二階段，之後產生的問題是「自治危機」(低層管理者要求自治)；
「授權」是第三階段，之後產生的問題是「控制危機」(高層對運營失控)；
「協調」是第四階段，之後產生的問題是「官僚式危機」(大企業病)；
好容易憑藉「合作」到了第五個階段，可是還有「其他可能的危機」。
從「五階段論」來看，創業者的前進道路危機四伏，中招是正常的，不中招是不正常的，一輩子不中招是不可能的。
招賢納士：兩手都要硬
大多數創業者早晚會遭遇領導力的瓶頸。能否突破、何時突破之，相當程度上決定了企業能否做大做強、何時做大做強。
怎樣突破領導力的瓶頸？「招賢納士」、「主動讓賢」、「預先布局」都是應對之策。辦法是否有效，取決於不同企業的資源稟賦和組織架構。
隨著對領導力要求的提公升，職業經理人的價值很自然地凸顯出來。招賢納士、引入職業經理人，是創業者完善高層管理團隊的主要應對之策。
2樓：健康使者劉純英
如果你在職場中已經遇到了天花板，你怎麼來找到自己的第二曲線？如何突破自我？
如果你是乙個組織的領導者，將如何推進組織變革？
3樓：匿名使用者
如果你能認真讀完此書，相信你會對企業變革管理及如何進行組織變革從整體上有乙個更完整的認知。變革管理會面臨各式各樣的挑戰，而其最終目的是要讓變革落地並達成推動組織績效的目標。
相信此書會助你一臂之力。
什麼是變革管理？
變革管理(change management)意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈無法因應經營環境的變化時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自於變革管理。
變革的成功率並不是100%，甚至更低，常常使人產生一種"變革是死，不變也是死"的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，"變革可能失敗，但不變肯定失敗"。因此知道怎樣變革比知道為什麼變革和變革什麼更為重要。
企業推動組織變革的步驟
1、製造緊迫感，認真考察市場和競爭現實，明確並討論危機，包括潛在危機或主要危機，形成乙個強有力的領導聯盟；
2、組織乙個強有力的領導聯盟，鼓勵這支隊伍協同作戰；
3、制定遠景規劃，建立遠景規劃以指導改革措施，形成策略以實現遠景規劃的目標；
4、傳達這種遠景規劃，用所有可能的媒介手段把新的遠景規劃策略傳達下去，用領導聯盟的親身例項教育人們養成新的行為習慣；
5、授權他人按遠景規劃行事，消除改革的障礙，改革嚴重損害這種遠景規劃的機制和結構，鼓勵承擔風險和非傳統的觀念，活動和行為；
6、計畫並實現近期的成功，計畫看得見的業績改進，實現哪些改進，肯定並獎勵參與改進的雇員；
7、鞏固改進成果並進行更多的改革，利用提高的信譽來改革那些不適合遠景規劃的機制、結構和政策，聘用、提公升和培養能夠完成遠景規劃的雇員，用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵改革程序；
8、把新的方法制度化，明確新的行為方式和企業成功之間的關係，建立能夠確保領導力的順利發展和交替的方法和制度。
變革管理面臨的挑戰
①無暇顧及：變革者沒有充裕時間對變革產生的重大問題進行思考並進行反覆實踐。
②缺乏幫助：變革沒有得到上級與有關方面必要的支援與幫助，也缺乏必要的培訓、輔導與協助。
③毫不相干：組織成員看不到變革計畫能對企業、部門及個人帶來好處。
④言行不一：變革者所倡導的新價值觀、新工作行為、新領導風格與他們的行動格格不入。
⑤焦慮恐懼：變革者擔心提出的變革措施由於可能會觸及方方面面的利益，從而最終會影響自己的地位、前途及與他人的關係。
⑥此路不通：由於企業沒能採取恰當的方法與程式測量變革所取得的進步，甚至對變革的結果做出負面評價，導致組織成員得出「變革之路不通」的結論。
⑦傲慢孤立：組織的其他成員對變革者心存牴觸情緒，甚至拒絕配合，使變革者陷入孤立無援的境地。
⑨原地踏步：組織沒能及時溝通變革的資訊，導致變革的經驗無法推廣，組織還是依然故我。
⑩走向何方：組織向何處發展、有哪些新目標不明確？由於企業的未來有許多不確定性，組織成員充滿焦慮與不安。
企業組織變革的模式選擇
對於企業組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業要麼實施變革，要麼就會滅亡。然而事實並非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。
這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這裡將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。
激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式並迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的區域性調整，力求通過乙個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。
一、激進式變革
激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。
這就是為什麼許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利於維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。
激進式變革的乙個典型實踐是「全員下崗、競爭上崗」。
改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新。「全員下崗、競爭上崗」的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業在組織實踐中採取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。
這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。穩定性對於企業組織至關重要，但是當企業由於領導超前意識差、員工安於現狀而陷於超穩定結構時，企業組織將趨於僵化、保守，會影響企業組織的發展。
此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。「不過正不足以矯枉」，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關係網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。進一步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助於形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。
此類變革如能成功，其成果具有徹底性。
在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩定性之後，不能盡快建立新的吸引子，那麼組織將限於混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。
如果為了變革而變革，那麼會影響組織功能的正常發揮。
二、漸進式變革
漸進式變革則是通過區域性的修補和調整來實現。美國一家飛機製造公司原有產品僅包括四種型別的***。每一種***有專門的用途。
從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利於實現規模經濟。
為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：
槍、炸彈發射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然後將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。
原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利於實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、區域性地進行調整，直至達到目的態。
這種變革方式的不利之處在於容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。
比較企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要採取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過於頻繁，否則會 影響 企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間裡，組織應當進行漸進式變革。
4樓：
上中國知網找相關答案，很多
5樓：笑笑來著
組織變革的策略
組織變革是乙個系統工程，涉及到方方面面的關係，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應對阻力的策略。
變革的方針策略主要指： （1）積極慎重的方針。即要作好調查，做好宣傳，積極推行。
（2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進行，這主要是指組織的任務變革、組織的技術變革、組織的人員變革。 組織變革的方法策略主要包括：
改良式的變革
這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補，變動較小。它的優點是阻力較小，易於實施，缺點是缺乏總體規劃、頭痛醫頭，腳痛醫腳，帶有權宜之計的性質。
爆破式的變革
這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的，以致根本性質的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用於比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的衝擊。
計畫式的變革
這種變革方式是通過對企業組織結構的系統研究，制訂出理想的改革方案，然後結合各個時期的工作重點，有步驟，有計畫的加以實施。這種方式的優點是：有戰略規劃、適合公司組織長期發展的要求；組織結構的變革可以同人員培訓，管理方法的改進同步進行；員工有較長時間的思想準備，阻力較小。
為了有計畫的進行組織變革，應該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規劃，員工參加。
企業組織變革的模式選擇
對於企業組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業要麼實施變革，要麼就會滅亡。然而事實並非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。
這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這裡將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。
激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式並迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的區域性調整，力求通過乙個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。
激進式變革
激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什麼許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利於維持組織的穩定性。
兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的乙個典型實踐是「全員下崗、競爭上崗」。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新。
「全員下崗、競爭上崗」的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業在組織實踐中採取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。
穩定性對於企業組織至關重要，但是當企業由於領導超前意識差、員工安於現狀而陷於超穩定結構時，企業組織將趨於僵化、保守，會影響企業組織的發展。此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。「不過正不足以矯枉」，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關係網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。
進一步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助於形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。 在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。
如果打破原有組織的穩定性之後，不能盡快建立新的吸引子，那麼組織將限於混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那麼會影響組織功能的正常發揮。
漸進式變革
漸進式變革則是通過區域性的修補和調整來實現。美國一家飛機製造公司原有產品僅包括四種型別的***。每一種***有專門的用途。
從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利於實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。
其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。
然後將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利於實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。
這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、區域性地進行調整，直至達到目的態。這種變革方式的不利之處在於容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。 比較 企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。
在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要採取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過於頻繁，否則會 影響 企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間裡，組織應當進行漸進式變革。
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