1樓：東村w淸礈蠬爩
按責任方可以把風險劃分為：發包人風險、承包人風險以及第三人風險等。這三種風險既可能獨立存在，也可能共同構成，即混合風險。
例如，因發包人支付原因和承包人管理水平因素而導致工期延誤等即屬混合風險。
按風險因素的主要方面，又可將風險分為技術、環境方面的風險與經濟方面的風險以及合同簽訂和履行方面的風險等三種。它們主要有以下幾類：
（一）技術與環境方面的風險
1、地質地基條件。工程發包人一般應提供相應的地質資料和地基技術要求，但這些資料有時與實際出入很大，處理異常地質情況或遇到其他障礙物都會增加工作量和延長工期。
2、水文氣象條件。主要表現在異常天氣的出現，如颱風、暴風雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗力的自然現象和其它影響施工的自然條件，都會造成工期的拖延和財產的損失。
3、施工準備。由於業主提供的施工現場存在周邊環境等方面自然與人為的障礙或「三通——平等」準備工作不足，導致建築企業不能做好施工前期的準備工作，給工程施工正常執行帶來困難。
4、設計變更或圖紙**不及時。設計變更會影響施工安排，從而帶來一系列問題；設計圖紙**不及時，會導致施工進度延誤，造成承包人工期推延和經濟損失。
5、技術規範。尤其是技術規範以外的特殊工藝，由於發包人沒有明確採用的標準、規範，在工序過程中又沒有較好地進行協調和統一，影響以後工程的驗收和結算。
6、施工技術協調。工程施工過程出現與自身技術專業能力不相適應的工程技術問題，各專業間又存在不能及時協調的困難等；由於發包人管理工程的技術水平差，對承包人提出需要發包人解決的技術問題，而又沒有作出及時答覆。
（二）經濟方面的風險
1、招標檔案。這是招標的主要依據，特別是投標者須知，設計圖紙、工程質量要求、合同條款以及工程量清單等都存在著潛在的經濟風險，必須仔細分析研究。
2、要素市場**。要素市場包括勞動力市場、材料市場、裝置市場等，這些市場**的變化，特別是**的**，直接影響著工程承包**。
3、金融市場因素。金融市場因素包括存貸款利率變動、貨幣貶值等，也影響著工程專案的經濟效益。
4、資金、材料、裝置**。主要表現為發包人**的資金、材料或裝置質量不合格或**不及時。
5、國家政策調整。國家對工資、稅種和稅率等進行巨集觀調控，都會給建築企業帶來一定風險。
（三）合同簽訂和履行方面的風險
1、存在缺陷、顯失公平的合同。合同條款不全面、不完善，文字不細緻、不嚴密，致使合同存在漏洞。如在合同條款上，存在不完善或沒有轉移風險的擔保、索賠、保險等相應條款，缺少因第三方影響造成工期延誤或經濟損失的條款，存在單方面的約束性、過於苛刻的權利等不平衡條款。
2、發包人資信因素。發包人經濟狀況惡化，導致履約能力差，無力支付工程款；發包人信譽差，不誠信，不按合同約定進行工程結算，有意拖欠工程款。
3、分包方面。選擇分包商不當，遇到分包商違約，不能按質按量按期完成分包工程，從而影響整個工程的進度或發生經濟損失。
4、履約方面。合同履行過程中，由於發包人派駐工地代表或監理工程師的工作效率低，不能及時解決遇到的問題，甚至發出錯誤指令等。
2樓：諸公升之以筠
建設工程專案管理的內涵是：自專案開始至專案完成，通過專案策劃（project
planning）和專案控制（project
con設ol），以使專案的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
「自專案開始至專案完成」指的是專案的實施期；「專案策劃」指的是目標控制前的一系列籌畫和準備工作；「費用目標」對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。專案決策期[天宇科技1]
管理工作的主要任務是確定專案的定義，而專案實施期管理的主要任務是通過管理使專案的目標得以實現。
⑵按建設工程生產組織的特點，乙個專案往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同型別的專案管理。由於業主方是建設工程專案生產過程的總整合者——人力資源、物質資源和知識的整合，業主方也是建設工程專案生產過程的總組織者，因此對於乙個建設工程專案而言，雖然有代表不同利益方的專案管理，但是，業主方的專案管理是管理的核心。
⑶按建設工程專案不同參與方的工作性質和組織特徵劃分，專案管理有如下型別：
·業主方的專案管理；
·設計方的專案管理；
·施工方的專案管理；
·供貨方的專案管理；
·建設專案總承包方的專案管理。
投資方、開發方和由諮詢公司提供的代表業主方利益的專案管理服務都屬於業主方的專案管理。施工總承包方和分包方的專案管理都屬於施工方的專案管理，材料和裝置**方的專案管理都屬於供貨方的專案管理。建設專案總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、採購和施工任務綜合的承包（簡稱epc承包）等，它們的專案管理都屬於建設專案總承包方的專案管理
[編制可行性研究報告、確定專案定義、專案決策風險分析、編制專案建議書等等均是其管理工作的內容！
注意：**公司、銀行等的專案管理不屬於業主方的專案管理！
我國現階段建築工程專案管理模式有哪幾種?
3樓：抱香蕉睡覺
1、傳統的專案管理模式（dbb模式）：
即設計-招標-建造模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款專案及以國際諮詢工程師聯合會（fidic）合同條件為依據的專案均採用這種模式。
2、cm模式：
又稱階段發包方式，業主在專案開始階段就雇用施工經驗豐富的諮詢人員即cm經理，參與到專案中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。
3、設計—建造方式：
就是在專案原則確定後，業主只選定唯一的實體負責專案的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。
4、交鑰匙方式：
是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括專案可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。
5、建造─運營─移交方式（bot模式） ：
建造─運營─移交方式（build-operate-transfer）簡稱bot方式。bot方式是上世紀80年代在國外興起的一種將**基礎設施建設專案依靠私人資本的一種融資、建造的專案管理方式,或者說是基礎設施國有專案民營化。
6、專案承包模式：
簡稱pmc模式。即業主聘請專業的專案管理公司，代表業主對工程專案的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。
二、我國工程專案管理模式存在的問題
①個別部門思想觀念落後，國際通行的工程專案管理模式得不到普遍認同。
部分專案的建設由於部門權力和利益的驅使等原因，仍然沿襲計畫經濟體制下的做法，專案由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、裝置材料採購和施工管理的權利，對較為先進的工程專案管理模式不予執行。
②工程監理對工程專案管理模式的應用具有極大的制約性。
《建築法》第三十條明確規定：「國家推行建築工程監理制度」，監理單位的任務是「對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監督。」
但在實際操作中，已逐漸發展成「施工監理」，其職能只侷限於施工過程監督，缺乏全方位諮詢服務和相關管理的職能，這與最初對監理工作的定位和預期目標相差甚遠。
4樓：heart琅小
一、工程建設分階段招標管理模式
該模式主要由業主、諮詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關係。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。
這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關係協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
二、工程建設總承包管理模式
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其餘工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
三、設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計—招標—建造的順序進行，在乙個階段結束後，相應另一階段才能開始。由於其限制了專案進行平行作業，對工程建設週期有較大影響。但由於其操作簡單、通用性強，專案施工管理時變更較少而被廣泛地應用於各種國際專案工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。
3改善建築工程專案管理的措施
四、建立物資中心資訊庫，完善內部物資**市場
建築企業應首先針對自身企業常用的主材、機械裝置進行統計，調查材料的數量、規格、市場**、使用頻次等資料，按重要性排序，確定企業內部應該集中採購的材料名錄及常用機械裝置一覽表，建立物料中心資訊庫。在不同模式下按照專案需要採用大宗材料的集中採購與專案經理部零星採購相結合的方式。在機械裝置的使用上，將外部市場的**調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場執行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工專案的材料和機械需求的目的。
五、盤活固定資產，向資本運營型管理轉型
從長期的發展來看，國內置設規模在城鄉建設一體化的充分發展之後必然會有乙個回落，建築施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閒置的裝置、房產、地產等。
對於閒置裝置可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的**專案進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。
六、轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略
現在的建築施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特徵，究竟採取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點；二是深刻把握市場的發展趨勢；三是精確考量自身的綜合實力；只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。
關於工程專案管理的索賠工期問題，建築工程專案管理案例分析 關於土石方工期延誤索賠
工期索賠的依據和條件 工期索賠，一般是指承包商依據合同對由於非自身的原因而導致的工期延誤向業主提出的工期順延要求。一 工期索賠的具體依據 承包商向業主提出工期索賠的具體依據主要有 1 合同約定或雙方認可的施工總進度規劃 2 合同雙方認可的詳細進度計畫 3 合同雙方認可的對工期的修改檔案 4 施工日誌...
工程專案質量管理的原則有哪些，建築工程質量管理原則有哪些
施工質量控制點的確定原則 質量控制點的確定應以現行國家或行業工程施工質量驗收規範 工程施工及驗收規範 工程質量檢驗評定標準中規定應檢查的專案作為依據，引進專案或國外承包工程可參照國家規定結合特殊要求擬定質量控制點並與使用者協商確定。質量控制點的確定原則一般為 1 施工過程中的關鍵工序或環節，如電氣裝...
查建築工程專案的真偽怎麼查，查乙個建築工程專案的真偽怎麼查
花泣血 在當地建設局 的招標公告欄或省建設廳招投標公告欄 去涉及該項目的單位查 規劃局 建設局 消防 氣象等等 建設通 可以用來查詢建築工程專案的真偽，找到查中標欄目，輸入專案名稱或者是企業名，就能檢索到訊息。 1 去規劃局查批文。在網上怎麼查到各個地方的建築工程招投標專案，以及中標人的資訊？ 在全...
業內比較好的建築工程專案管理軟體有哪些
建築工程專案一般會遇到專案進度無法跟進，材料採購成本無法確定，專案比較多比較亂，專案問題無法及時發現等問題。比較好用的建築工程專案管理軟體8manage ppm專案管理軟體就能直接解決這些問題。能夠對工程專案施工預算 進度 合同 採購 材料 裝置 質量 預警提示等方面管理，包括對成本 進度 資金 質...
建築工程中專案部和勞務的關係，工程專案部與包工頭是勞動關係還是勞務關係
是乙方，甲方是建設單位，就是業主 關於實踐中務工人員在企業租賃 承包，工程轉包 分包等情況下工作，一旦發生工傷事故，企業的租賃方和承租方 發包方和承包方 建築工程的轉包分包方和承攬方往往互相推諉，以自己不屬於受傷職工的用人單位為由拒絕承擔責任。實際上，實行租賃 承包的企業發生工傷事故的，如果承租方或...