1樓：日事清——知識工作者的瑞士軍刀
有人說絕對服從是軍人應該做的事情，其實不然。企業當中每個部門的員工都應該絕對服從自己組長，不能有叛逆心理和排斥心理。否則再簡單的工作也完成不了。
就會拖垮整個團隊，最終結果就是專案不能準時保量按質完成啦。出現這樣的事情，輕者罰款，重者辭退。這是誰都不願意看到的，希望大家認真對待。
而日事清對企業員工工作計畫的安排非常合理，它會利用計畫、筆記、總結功能，對日常管理的計畫內容、日程安排、執**況進行全方位管理，定期進行跟蹤管理，發現問題及時總結、修正，再計畫、再執行，確保員工任務落實到位
2樓：泛微
工作流程的定義：對組織而言，工作流程的本質是讓權責分配合理高效，它指明了工作事項的活動流向順序，指組織內部發生的某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程。用一句話解釋流程，就是加上「程」式（順序）的「流」動（動態）。
企業可以借助oa系統搭建全面業務流程管理體系，提高辦公效率、加強企業內控管理。
全面業務流程管理體系的特色應用：
1、簡約的門戶平台
oa系統可以結合企業特色，打造簡潔的門戶，讓員工快速接受系統、熟悉系統，並逐步規劃更多的門戶。
1）通知、流程、新聞三大要素，配合宣傳**，精簡化地展示了公司的動態和待辦事項，快速進入辦公狀態，從「人找事」變成「事找人」。
2）企業重要日程安排得妥妥當當，公司所有人員日程安排在此統一管理，統一分享。
3）會議統一安排及執行：會議組織、會議室管理、會議簽到、會議決議實時共享，既規範了會議執行過程，又提高了會議效率。
2、構建覆蓋全業務的流程管制體系
為了有效管控企業風險，oa系統疏通企業工作流，打造全面覆蓋財務、業務一體化的流程管控體系；覆蓋企業常用流程，貫穿企業內部，規範企業審批制度、提高業務流轉效率。
3、知識（文件）自動收集、利用
創新是企業發展的核心競爭力，而創新離不開公司各種知識文件的沉澱、積累和共享。
oa系統通過建立上百個知識文件目錄，覆蓋了業務、行政支撐等方面，實現了知識文件的電子化管理。80%的知識文件，無需人工歸檔，隨流程流轉即可自動完成收集和歸檔，大大減輕終端使用者的工作量。
4、與多個資訊化平台整合整合
oa系統能夠與erp、ims、hr、vms、cms等資訊平台整合，實現單點登入，通過oa系統進行統一身份認證，讓oa成為重要資訊展示的門戶平台。為使用者節省大量系統賬戶管理成本及時間。
整合中心將各大資訊平台「聯合」，高效抓取各個系統的資訊，資料聯動共享，為客戶營銷、人力資源管理、**鏈等決策助力。
5、全面落地移動辦公
為了讓碎片化的時間發揮出價值，進一步提高公司的辦公效率，oa將移動審批、移動新聞、移動日程、移動通訊、移動微博等功能放入手機。
不僅如此，oa系統移動門戶實時獲取各業務系統中的運營資料，手機端實時推送報表，方便管理者快速決策。
如何有效開展企業的流程管理工作
3樓：搵扐
現實工作中，凡事我們都有計畫，在完成計畫的過程中，凡事又都有乙個思路和步驟，這個思路和步驟其實就是流程，這樣顯然容易理解，但從嚴格的意義上來講，流程的定義顯然不是如此。
現實中，企業流程圖是一種工具，可用來描述、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善。
流程圖相關的檔案指傳遞資訊的流程表單及工作和工作成果的標準檔案（如抽樣標準、報告等），以及各類工作指引（標準作業指導書、操作程式等，以及企業輔助的規範員工行為的制度。
那麼，流程是怎能樣產生的呢？嚴格的意義上講，企業的流程，源於企業的價值鏈，企業要創造客戶價值，就必須先發現與選擇客戶價值，通過運營過程並最終交付價值，從而實現價值交換這一最終結果。故企業通過價值鏈傳遞的獨**值，就是看是否能快速地響應客戶的需求。
從企業的支撐層面來講，為了快速響應客戶的需求，企業需要從業務及支援兩個層面來進行流程的傳遞，保證有序經營的同時，達到客戶滿意，企業贏利這一目的。從業務流程層面，企業需經過研發（客戶需求的發掘、產品開發）、採購（企業產品的質量、**）、生產（包括產量和質量）、物流（儲存和配送）、銷售和服務（客戶的管理、維護信賴度）等價值鏈的維繫，最終達到企業利潤及客戶滿意。從支援流程層面，企業需要從人力行政、財務管理、資訊層級的支援完善，為經營業務提供保障，從而保證客戶價值的創造。
就價值鏈各個環節需要關注的事項而言，研發階段，需重點關注研發專案評審立項管理，研發過程的控制，工藝配方管理及工藝控制管理。採購方面，需重點關注採購審批流程及**商管理；而在生產方面，則重點需關注生產計畫、訂單評審、產能核算、庫存資料、品質控制、成品檢驗及裝置保養方面的管理；物流環節，需關注出貨、配送、搬運、收款方面的流程管理；銷售方面則側重於客戶投訴處理流程、市場調研、客戶評級及管理方面。
在企業各個環節需關注的重點確認後，接下來要做的工作就是流程的梳理了，其實編寫流程並不難，和編制質量體系的檔案如同一轍：說你所想，做你所說，寫你所做，寫成文本性的東西，那麼流程就差不多形成了，只不過會存在流程夠不夠簡單、運作符合成本效益的原則問題了。既然流程這麼簡單，現實中為什麼很多流程制訂出來，還存在執行不了，或執行不力的問題呢？
細細分析這方面的問題，我們不難發現，在流程的編制過程中，我們在細節方面把握的不夠詳細，一些細節方面的東西考慮不周，所以形成已所不欲，強施於人的狀況，同樣，自己所想要的東西，別人也不一定樂意接受，這樣就形成你訂你的，我做我的，流程得不到很好的貫徹落實。所以在制訂流程方面，就需特別注意以下方面的事情：
一、明確流程的監督管理許可權。
現實中往往流程制度的制訂者在修訂完後，沒有更多的監督和調整，更新，導致很多人認為可執行也可不執行，故不會足夠的重視。所以確監督管理許可權，加強流程實施的執行監管，異常重要。
二、流程制訂時的參與度不夠。
往往很多人空降到乙個企業，或由於位高權重，所以在制訂流程和制度時，閉門造車，而真正與流程制度相關聯的人的參與度並不高，所以會形成流程制度在執行時遭遇不理解或抵制。所以流程要想得到很好地落地，相關聯的人員的參與制訂及認可非常用重要
三、制度和流程欠缺合理性。
主要表現在制度及流程的設計沒有從全域性觀和整體觀的立場上去訂立，造成制度及流程不符全人性管理的需求。
四、制度和流程的操作性比較難。
制度和流程的制訂，簡單問題複雜化，形成操作過於複雜，而不被認同及接受。
五、制度和流程的管理和責任不明確。
帶著以上可能影響流程及制度執行的注意事項，我們再來進行流程的梳理工作：
首先，要說明的是流程的梳理不是一蹴而就的，它需要反覆地推敲及討論，直到流程運作順通了，才能做最後的受控和正式發文。要梳理流程，首先需要將公司的流程進行僵化，即由流程的負責人根據現有運作流程及企業統一的流程格式，形成流程初稿，同時需要針對流程執行過程中需要注意的表單、制度、標準及作業指導書進行整理彙總。
其次，完成第一項工作後，由流程的負責人，流程執行中各崗位的人員，專家小組對流程進行研討，優化，確保流程能在公司經營風險控制、執行人操作步驟簡單易行，執行方便等方面達成共識，並最終形成《關健流程評審表》。
第三、針對流程評審初稿，流程負責人，企業高層管理者，流程監察部門及專家小組，需就流程的合理性、可操作性，流程的執行成本及效率進行**，達成一致意見後，形成《關健流程試執行稿》，並進行發布實施。
第四、流程在試執行過程中，流程負責人需密切關注流程的運**況，並針對流程試執行過程中存在的問題及時進行調整，並進行記錄，形成流程執行記錄表。
第五，當流程最終在執行過程中都能被大家正確執行後，這時流程就可以最終受控並正式發布執行了。在執行過程中，流程負責人仍需定期對流程的管理效果進行評價。
第六，當企業由於運營環境及組織架構發生重大變化時，導致現行的流程需更改或嚴重影響到企業的正常運營時，就需要進行新一輪的流程梳理了，也就是所謂的流程再造（bpr）。
面對流程管理，我們應該如何做好乙個不上erp企業的流程規劃呢？
4樓：85159耐兔
作為企業流程管理的負責人，估計你也負責著企業對erp選型及需求整理的任務。 首先，梳理企業流程對於企業不管上不上erp，在管理水平的提公升上都是有幫助的，因此建議你先從梳理自身業務流程角度，分部門將現階段業務流程、單據走向、審核管理等形成文件，以便從中發現可能存在的問題，再進一步進行改進。 如果說做好流程規劃，在整理並改進上面這些內容後，可以找一些企業諮詢管理方面的公司進行討論，以便從更加全面的角度分析現有流程，提出一些專業的建議。
如果前面步驟都能夠做好，結合清晰的人員崗位配置後，你公司已經具備上erp系統的條件了。但具體上什麼樣的系統，選擇多少個業務功能模組，則要根據你對企業總體架構的資訊化程式進行評估了，這其中包含人員知識水平，整體業務量，現有資料處理準確性等角度考慮。 樓上說的沒錯，但並不是惡化。。。
erp系統實施的過程，簡單的說，先僵化，再變化（這過程中惡化的話，還談什麼優化？呵），最終固化。 如果想從固化中再進行優化。
這就很考驗整個企業對固化階段整體的應用水平了。固化都沒搞定，也沒有必要再談優化。。。採納哦
如何有效地做好企業管理
5樓：鄭州星雲互聯
有效的管理是企業追求的目標。企業通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業實施全方位管理。有效的管理，能達到一呼百應、令行禁止的效果，使企業成為乙個堅強有力的整體。
管理要不斷創新才更有效。根據企業發展特點，不斷尋求適合企業的管理方式，把管理細化，通過有效 的管理集中全體員工的聰明才智，調動一切可以調動的積極因素和力量，這是企業發展壯大的源泉 。
有效管理的六項原則注重成果管理重在追求或取得成果。檢驗管理的乙個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。
當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。把握整體管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全域性，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。
專注要點專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那專注要點應該是最重要的。
具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。
如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。相互信任怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。
其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。正面思維正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。
事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
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