企業文化如何建立

1樓：龔申俊

1.企業的文化建立；首選要根據你的企業屬性，（所從事的業務，業務區域範圍，被服務物件，消費群體文化，宗教信仰，受教育程度，風俗習慣，消費能力，當然有些是在不斷變化的，像教育，消費水平，所以還得具備前瞻性眼光），綜合所有因素，確定文化型別，以及企業發展方向，戰略規劃，實施計畫

2.當然，文化的建立離不開你的文化載體和傳播，你的文化用什麼體現出來，不是嘴上說說，**上宣傳就行了。文化是人類特有的屬性和財富，是一種思想共識，行為藝術，被廣泛接受認可稱讚的觀念。

3.企業文化的建立不是一朝一夕就能成功的，首先要從內部建立完善企業文化，然後才能向外傳播

4.企業文化與企業的服務（產品，服務）企業形象，社會責任是一體的，好的企業文化能提公升你的產品附加值，市場競爭力，客戶忠誠度，以及工人的歸屬感，勞動積極性，和管理成本

2樓：企業內訓師

一、提煉企業經營理念並加以宣講

1．行業特點分析：企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化，未必適合你的企業。

2．廣泛徵求意見：企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見，很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是不對的，企業文化首先應該企業大多數員工都認同的文化。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同**公司的文化。

不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。

3．提煉核心理念：在我們為企業做諮詢的過程中，首先問企業老總的一句話就是：「您能用一句話或者乙個詞來概括公司的文化嗎？

」很多企業的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化並不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業做諮詢時，都是建議企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。比如海爾，「真誠到永遠」已經由最初的產品和品牌的理念，上公升為乙個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。

4．擴充套件為理念體系：企業應該有乙個核心的價值理念，但基於這樣的理念，還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：

人才理念——海爾賽馬不相馬；質量理念——有缺陷的產品就是廢品；兼併理念——吃修克魚；研發理念——使用者的難題就是我們的難題。在這些理念背後，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。

5．溝通渠道建設：企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。同時，企業高層在接受**採訪時，應有意識地宣揚企業的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產生了對企業文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。

二、轉化為相應的制度

1．把制度落到紙面：不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依，有章可尋。

尤其對於人力資源制度，包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業文化。著名的惠普公司，他的文化非常強調對人才的培養，因此他制定了完善的培訓制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經理人的職責，他們90%的培訓課程是由經理們上的。

在惠普公司的理念中，認為這是投入產出比最高的投資。惠普公司只所以能成為行業內的楷模，就在於不僅樹立了一種優秀的「以人為本」的文化，更把這種文化生根發芽，制定了科學的制度來落實這些優秀的理念。

2．存在就是合理嗎？不少企業重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難點。在我們做諮詢的過程中發現，不少企業的管理者發出這樣的疑問：

「你們做的制度的確很科學，可我們現在的制度感覺更合理。」請問「存在的就一定是合理的嗎？」企業多年形成的制度有很多歷史的、現實的和人為的原因，在進行戰略調整、文化重塑和組織變革後，很多制度已經根本不適應企業的發展了，比如很多企業的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現象，但是企業同時擔心如果實行市場化的薪酬制度後，會激發員工的矛盾，引發企業的不穩定，因此陷入取捨的兩難之中。

企業裡有不少領導者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業文化塑造時，企業領導者必須先問問自己，下定決心了嗎？自己會首先遵守相應的規章制度嗎？

三、理念故事化，故事理念化，並進行宣傳

1．理念故事化：優秀的企業文化並不是只讓企業的中高層管理者認同，而是讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業文化。企業在匯入新的企業文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現在或者過去相應的先進人物、事蹟進行宣傳和表揚，並從企業文化的角度進行重新闡釋。

海爾總裁張瑞敏「砸冰箱」的故事耳熟能詳，是理念故事化的典範。

2．故事理念化：在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事蹟進行提煉，對符合企業文化的人物和事蹟進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化諮詢專案中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關**進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

四、跨越溝通，讓你離員工更近

1．稱呼的藝術：企業文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業文化氛圍。

在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯想集團，從總經理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提公升員工之間的凝聚力。

如果您是以為老闆，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。

2．定期走訪：高層管理者是企業文化的「設計師」和「牧師」，既是建設者，也是傳播者。不要離你的員工太遠，抽出時間到你「大廈」的建築現場看看那些辛勤工作的「工人」們，慰問一下他們，並適時地傳播你的文化，這非常有效。

通用電器在自己的價值觀裡，明確提出「痛恨官僚主義」，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是「溝通、溝通、再溝通」。

3．定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排乙個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

五、以身作則，最為關鍵

1．企業高層的角色：作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次乙個企業老總問我：

「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？」我告訴他：「是你先把自己塑造成為企業文化的楷模!

」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成和推廣起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試乙個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。

」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。

2．從點滴做起：很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。

在思科，廣泛流傳著這樣乙個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如ge公司，他有乙個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。

試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？

塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在於企業管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典範，能不能首先自己先認同並傳播公司的文化，這是決定企業文化成敗的關鍵。

3樓：匿名使用者

什麼性質的企業?

外資企業是有歷史傳承的企業文化風格的，不需要建立；

內資企業如果是民營的話，很難，一般老闆風格就是企業文化。

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