1樓：紙殼子
1、乙個領導，幾個主管，一幫小兵，在小兵裡提主管，在主管裡提領導，
盡量給自己員工晉公升的機會，這樣大家更有鬥志，更有希望。
2、堅持以結果導向考核員工，這是華為的管理方式，在華為無論長期的，中期的還是短期的，你想漲工資，你想公升值，不看技能，不看考試，只看你為公司做了多少貢獻，用貢獻來衡量績效，這樣才能在公司裡發揮更大的價值。
3、不以加班衡量勞動態度，很多公司都支援員工加班，覺得這樣的人重視公司，重視工作，其實不是這樣的，幹的快，質量高，這樣的人就不重視公司了嗎？所以不能以加班作為衡量標準，這樣對於那些做事又快又好的人不公平。
4、穩定的員工績效考核，穩定的績效考核是為了讓員工自我約束，也是為了讓大家達到公司的目標，可是上面覺得政策不好實行，下面覺得各種漏洞，所以好的績效並不是光懲罰不獎勵，也不是只獎勵不懲罰，大家都按照標準的績效考核實行，缺績效，補績效，只看最後結果，按照最後的結果進行獎勵懲罰。
公司還有幾個禁止，這些一定要跟員工講明白，禁止談論工資，禁止散發負能量，抱怨會傳染，這樣的人無論什麼公司都不能用，大公司把重點放到了好好做事方面，小公司把重點放到了人際關係上面，這個差距非常大，所以好好做事為公司帶來效益，才是員工的最終價值。
2樓：匿名使用者
每乙個大型企業。都必須有一套嚴格。有效的管理機制。
和約束員工的。規章制度。把生產和管理任務，層層風擔誰的管理出現問題？
有誰承擔？管理好的給與嘉獎。這樣能提高員工的積極性。
3樓：匿名使用者
對員工像親人，讓員工感受到愛，員工把企業當成自己的家，給員工提公升空空間，讓員工覺得在這裡有更女好的發展，要有一套完善的管理體系，嚴格的制度，做到獎懲併罰，提高員工的工作積極性。
4樓：謙小
換成大白話就是：別整那些沒用的，給錢！
那如果沒有錢呢？
國企也不是印鈔機，哪能讓所有人都拿著高工資，遇到效益不好的年頭，領導還得帶頭降工資呢。
那就不得不說說，國企裡傳世至今的乙個絕世法寶，叫做——實物工資。
你發的錢不多，不要緊，至少我們會想辦法讓你看起來還挺多的。
比如，你加班給你發點加班補助，你吃飯發點餐費補助，你坐車發點交通補助，夏天蚊子多給大家整點電蚊拍、花露水，過年了給大家整一副對聯、搞個毛茸茸的小馬小羊、領導親筆簽字的《致家屬的感謝信》，開運動會給所有人弄一套運動裝……雖然錢不多，但每次都要讓你拎著一大口袋東西回家，顯得福利滿滿的樣子。
除了上述標準配置外，各子公司、事業部還充分發揮創造力，創造性地開發了許多讓我很難以評價的實物工資——比如過新年集體貼手機膜，過五一集體配眼鏡，過三八發衛生用品（所有人都發）……
我有時候拿著冬天時發的，我媽那個年代才會用的各種潤膚品，簡直無力吐槽。
什麼，你還是覺得不多？
這時候，國企裡一般就會祭出另乙個大絕招：談感情。
早些年去學校招人，一定會說，我們企業氛圍好，從不主動裁員，員工都是兄弟姐妹，彼此間感情很深；後來，企業文化在國內炒熱，我們又把這種東西總結為國企特色企業文化，比如尊重員工、人性管理、關心關愛；這兩年，又有乙個更新鮮的詞兒出現了，叫——情懷……
其實說白了，這玩意兒就是畫餅，說得再直白一點，就是忽悠。
5樓：**調整中
對於每個企業來說，各自所在地域不同，從事行業不同，員工特點不同，所以在管理上也沒有絕對統一的標準答案，但不管什麼企業，在目前的社會條件下，有幾個基本的原則應該把握：一是提供相對公開、公平、公正的機會，員工對企業最大的希望，就是能夠得到公正的待遇、公平的機會、成長的可能，離開這一點，企業的管理就難以長久有效；二是相對合理的薪酬及福利待遇，既要讓人把事做好，自然就應該提供合適的條件，既要馬兒跑，又不讓馬兒吃草的想法，不應該出現在現代管理人員的頭腦裡；三是以心為本的經營，要切實把員工當人看，切實從內心深處來關愛員工，幫助員工解決實際問題，經常性地換位思考。
總之，員工管理是新形勢下企業管理者必須認真研究的問題，研究透了、工作做好了、員工滿意了，對企業建設是巨大的推動力；如果搞形式主義，呼悠員工，把員工的心傷了，那麼企業建設將難以持續。
6樓：星星之狐
大企業怎麼管理員工：
1.每年定期組織舉起企業文化學習，給員工灌入企業發展歷程及企業文化。
2.定期組織員工工作技能培訓，提公升在崗員工的工作能力。
3.完善工資激勵制度，讓員工勞有所得。
4.完善職場晉公升機制，提拔有能力的員工。
總之，不斷完善完善公司管理制度，重視員工福利待遇，才能讓公司做大做強。
一些企業管理好的方法建議？
7樓：笑笑來著
有效管理的十五個模組 1、優秀的管理團隊。2、科學的戰略決策。3、完善的企業制度。
4、合理的薪酬制度。5、有效的激勵機制。6、有效的溝通機制。
7、和諧的組織氣氛。8、詳細的工作計畫。9、健全的培訓體制。
10、5s管理。11、學習型組織。12、創新型組織。
13、風險管理。14、質量管理。15、安全管理。
等等。有效管理六原則
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。檢驗管理的乙個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。
二、把握整體
管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全域性，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。
三、專注要點
專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那就是專注要點應該是最重要的。
要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。
四、利用優點
利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。
五、相互信任
怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。
六、正面思維
正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。
有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
有效管理五項任務
第一項任務：制定目標 制定乙個合理的目標，是實現目標的一半。作為管理者的任務，就是在工作過程中去找到並制定合理的目標。
中層管理者，要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。
設定個人一年的目標，乙個季度的目標，甚至乙個月的目標。因為只有把目標分解到個人，才有希望實現的目標。 如何制定合理的目標：
第乙個原則是制定盡量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。制定少數的目標，逼迫你確定那個目標是重要的。
第二個原則制定具有挑戰性的目標，要注意目標的現實性，如果目標跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是「破罐子破摔」！做為上司要通過制定目標來引導和管理團隊。 第三個原則是把目標盡量地量化。
如果乙個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。 第四個原則是目標和措施、資源要相匹配。 第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。
當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了。所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。 最後乙個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。
第二項任務：組織實施 組織實施就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：
第一，怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。第二，怎麼設計，才能夠讓員工能夠更好的完成任務。第三，怎麼設計，組織結構能夠讓高層完成任務。
要在組織不同的發展階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。大的組織架構完成了，那麼怎麼能把事情具體到個人。實際上有乙個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。
一是把要做的事情列出來，二是設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣乙個轉換矩陣，就可以把要完成的任務交給每乙個崗位和每乙個個人。
第三項任務：做出決策 怎麼把決策做好，需要注意四點。 第一點，一定要弄清楚問題所在。
往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。 第二點，盡量不要在逼迫的情況下去做出乙個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。
第三點，應該知道除了知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出最有利且風險最小的。如果去嘗試找到乙個其他的選擇的話，通常會找到乙個更好的決策。
第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最後一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。
要做乙個正確的決策，當然要關注決策的程式。要發現正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什麼樣的選擇以及選擇之後的風險和後果，根據風險和後果來作出決策。做完決策之後是實施，實施之後是不停地反饋。
根據這個反饋，去調整決策。實際上要想做乙個正確的決策，需要有這樣乙個完整的決策的流程。
第四項任務：監督和控制 為什麼好多事情落實不下去，就是因為沒有足夠的監控的工具和監控的措施。怎麼樣才能有效的監控：
第一點，不要想監控得太多，也就是說只去監督和控制最重要的環節。如果去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給漏掉。 第二點，從監督的方法上來看，要抽查，而不一定要逐一地檢查。
逐一地檢查意味著要花大量的時間，同時也意味著對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。 第三點，監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了蒐集資訊。第四點，監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意願去發展，而不是事後的校正。
監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是說我們要控制未來，而不是事後的校正，這實際上是監控的本質。 管理者做好控制閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的範圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什麼；第三步確定控制的標準；第四步蒐集資料和資訊；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有；第六步是做修正。
在這個周而復始的過程中，重點範圍是成本的控制、業務流程控制和風險的控制。
第五項任務：培育人才 人才是企業最重要的資產，管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才是高階管理者最重要的任務。我們可能面臨的選擇，是從外面招聘空降兵好還是自己內部培養好。
表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到的人拿來就能夠用。而自己培養的，好象是乙個漫長而無效的過程。但從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。
可能在某一些特殊的崗位上的某乙個特定的時間，你可以有一兩個空降兵這樣的人才招進來。但是，我們千萬不要寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。因為他們熟悉公司環境需要大概一年時間，第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎麼去做了。
到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。 了解了乙個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向於在內部去培養乙個人。
讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也許需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。所以內部培養的人才要比外部的人才更好用。
如果希望企業長期發展，要盡量培育內部的人才，寶潔的企業原則就是不從外面招經理人。 當然這涉及到乙個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實際上乙個人的潛能是很大的。
西方諺語說：上帝在給乙個人任務的時候，通常也會給他乙份才能。
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