1樓：
目標管理源於美國管理專家德魯克，他在《管理的實踐》一書中首先提出了「目標管理和自我控制的主張」，認為「企業的目標和任務必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大、人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。」其強調工作中實行「自我控制」，而在現實中、特別是多元化發展的企業中，在企業的各個層面都能很好的實現自我控制是比較難的。
平衡計分卡不適用戰略的制定，卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前途是企業已確立了一致認同的戰略。平衡計分卡不是流程改進的方法，而類似於體育運動的計分卡，它並不告訴我們如何去做，平衡計分卡只是以定量的方式告訴我們做的怎樣。
2樓：覃連輝
考慮問題的角度不一樣
目標管理，顧名思義，是對組織或者個人基於目標的管理過程，通過這個過程，達成既定目標。 平衡積分卡與其說是一種工具或方法，毋寧說是一種思路。它通過對組織或個人財務、客戶、過程/內部管理、學習與成長等幾個重要的（不一定是這四個，還可以是其他，根據組織發展的不同需要而確定）維度來綜合考量組織或者個人，在強調組織目標實現的同時，員工與組織共同成長。
由於有基於組織目標實現的共同訴求，二者並沒有本質上的區別。因而也可以以bsc為後台理論支援，指導和實施目標管理。
另外，bsc作為一種成熟的管理思想，它的實施需要乙個比較完整的制度系統來支援，mbo相對來說對這方面要求就沒有那麼高了。
3樓：小的周周
平衡計分卡的另外乙個缺點是它很難去執行。乙份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。
衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。運用平衡計分卡的難點在於試圖使其「自動化」。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。
財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。 確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業管理者應當專注於戰略中的因果關係，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來。
儘管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯絡，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰略目標。 當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。
因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源
平衡計分卡是什麼？在績效管理中有什麼作用？
4樓：麼司來回答
「平衡計分卡bsc（balancedscorecard）是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素（csf），並建立與關鍵成功因素具有密切聯絡的關鍵績效指標體系（kpi），通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態並採取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。」
有一篇文章講得很詳細，題目是：戰略績效管理工具---平衡計分卡
績效考核的平衡計分卡怎麼用啊？
5樓：匿名使用者
「平衡計分卡」這一概念1992 年在《哈佛商業評論》上首次提出，它為管理人回
員提供了一種綜合答性框架，將公司的戰略目標轉化成一套相互關聯的績效衡量指標。平衡計分卡遠不只是一種績效衡量手段，還是一種管理系統，能夠推動公司在生產、流程、客戶和市場開發等關鍵領域實現突破性的進步。
伯特諮詢基於多年的實踐經驗總結，平衡計分卡在執行過程中至少需要關注以下幾點：
1.對定義的理解，平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。
2.平衡計分卡是戰略落地執行的乙個有力工具。
3.平衡計分卡並不是一種放諸四海而皆準的通用工具，不同的市場情況、產品戰略、競爭環境需要不同的平衡計分卡。不同的業務單元要設計不同的平衡計分卡，以使其與組織的使命、戰略、技術和文化相匹配。
6樓：匿名使用者
平衡復計分卡的核心思想就是通制過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。之所以稱之為「平衡計分卡」，主要因為它是通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充「平衡」，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標與長期目標之間、組織的各部門之間尋求「平衡」的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。
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