1樓：路西法之約
多找點這方面的書看看，先有一定的理論基礎，然後，培養自己的能力和自信，做到以身作則，樹立自己的威信，要求別人做的事，自己先做好，帶個好頭
2樓：匿名使用者
對大多數管理者來說，在職場摸打滾爬多年，已深諳職場之道，但對於真正的領導力仍是一知半解，因此這些人可以在管理制度仍不夠健全的中國式企業中如魚得水，一旦換了環境，就變成涸澤之魚，自顧尚且不暇，更遑論領導別人了。那麼，管理者該如何修煉自己的領導力呢?
首先，管理者需要有目標。
管理者進行管理的過程，就是帶領一群人不斷樹立目標、又不斷去實現的過程。在這其中，管理者的的目標必須是有價值的，不能過於短淺、也不能過於理想化。如果犯了這兩種錯誤中的任何一種，就容易跑偏方向，領導藝術也就無從談起。
目標有價值，不僅僅在於對管理者自身有價值，對成員也要有價值，能夠照顧到管理者個人及組織的需要。
「設定目標，要把注意力放到重要的事情上，是目標導向。工作是任務導向，當這些條件都符合了，你會發現你及你團隊成員對實現某個目標有濃厚的興趣，也會全身心投入。」知名管理者蘭迪思列塔說。
因此，管理者要學會思考，分析當下形勢，理清楚自己現在的位置，也理清楚自己的團隊要往哪個方向走，一定要找準方向，不能走偏。在分析具體問題的時候，要學會抓住事物的本質，發現局勢背後的實質，能夠**未來的遠景或結果。
其次，管理者要有明確的團隊意識。
在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。因此，管理者要理清現狀，扮演好「團隊合作協調者」的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。
但在現實中，大多數管理者總是習慣性地把自己和得意門生作為優先考慮的物件，而在不知不覺中忽視了團隊的整體利益。這種做法是非常愚蠢的，因為管理者需要修煉的藝術中，最簡單也最難的就是平衡藝術，如果無法平衡好至親與至疏的關係，那麼就法獲取成員的信任，無法服眾，領導力也就無從談起。
再次，管理者要做好上下銜接的橋梁。
作為企業的管理者，擔負著上下溝通銜接的作用，因此，管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋梁，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。在現實中，很多管理者容易陷入這個角色的誤區，要麼把自己和「雇主」等同起來，與「雇員」做利益上的對抗，要麼把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。
合格的管理者是可以既代表公司利益，又代表員工利益的，他們應該很好地利用自己的中間角色，以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色。既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。
最後，管理者要做到領導而不是掌控。
領導力是影響他人、開發人或組織潛能，從而實現更高目標的能力。而不是通過某種強制手段逼迫人們趨於某種狀態。事實上，人們的思想也是靠「領導」出來，而不是「掌控」出來的。
因此，「授權」比「命令」往往更重要也更有效。
那麼，如何有效授權?這其中最重要的就是權力和責任的統一。在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權範圍，給予員工足夠的資訊和支援，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責。
為做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過於細節限制，以免影響員工的發揮。在授權時，設定的目標一定要清晰，並將任務盡可能的量化，方便日後管理，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍，而不會隨意推脫。
3樓：艾雲斯企業顧問
班組長作為生產製造業最基層的管理人員，身上既擔負著繁重的生產任務，又要上下溝通協調，責任重大。班組長是否擁有優秀的個人魅力，這對基層管理活動的開展有著重要影響。
如何讓自己的管理能力提公升
4樓：匿名使用者
1、心態：
首先要自信。成功的人士表面上是謙卑的，但骨子裡是自信滿滿的，從你的話語裡我感覺不到自信，也許你會說你是第一次挑這麼重的擔子，怕搞砸了，但是誰是一生出來就會帶領團隊，就會經營管理，就會成功呢，都是在不斷pdca迴圈中提公升自己，達到乙個又乙個的高峰的。況且你們老闆把這個機會給你，就是看重你身上具有這種能力，或者是潛質，你就要有捨我其誰的勇氣，大不了重新來過，你反正才工作三年，怕什麼，年輕就是你最大的資本。
其次，要用心。老調常談了哈。自信後要仔細思考該怎麼做，要用心去做，要有把事情做到極致的決心，你要相信，nothing is impossible。
我認為你可以多看些偉人或商業鉅子的傳記。
2、能力：
首先自己要有過硬的業務能力。你既然從事的是行政與人事等方面的工作，這就要求你必須是某一方面在公司裡的權威，或者你對人力資源管理很在行，對規劃、招聘、培訓、考核、薪酬等方方面面的關鍵點把握得很好；或者你曾經是專案主管，擔當過幾個大專案管理。我想，你的老闆也不會讓乙個新兵蛋子來做他的幕僚，所以你要自信，你有這方面的能力，如果自己認為還欠缺，馬上做好功課，不然無法讓你的下屬信服。
其次是做事的方式方法，即解決我問題的能力。每個人無法面面俱到，成為各種專家，但是你可以通過正確的做事方法，成為你不擅長領域的準專家。正確做事的方式方法無法傳授，只能自己學習和摸索，這裡我想提醒一點的是，不要認為自己做的都是對的，要仔細觀察別人怎麼做得，保持一顆學習的心。
《麥肯錫方法》之類的書是不錯的選擇。
最後，也是對你來說最重要的——領導力。領導這東東，確實是門藝術，不僅人類有領導，動物也有領導，幾千年來人們鑽營的，就是領導之術。不過說白了，領導之術就是御人之術，這方面要多向****和軍隊學習，可以多看些講曾國藩之流的書，他的成功就在於會用人。
這裡我提醒一點，如四樓兄弟所說,要打造好的團隊，你要拿出真誠來，這點我有很深刻的體會。
3、思路：
這裡就具體你的崗位來談了，因為我也做過類似的事情。如果是我，我會從三個層面來做這個工作。當然，各個人、各個公司的情況和特點不同，僅作參考。
首先，你的部門很大程度上是乙個服務機構，很多任務作都是很具體和很基礎的工作，比如招聘、後勤等等，這些基礎性工作佔了整個部門工作的70－80％。我知道很多類似的部門整天就在救火，這個說人手不夠了，趕快給招幾個；那個抱怨這個月辦公用品還沒到；還有兩個業務部門「打架」，找你做裁判，等等等等。你整天會暈頭轉向的。
怎麼辦？這裡你一定要清楚一點，你是要主導型還是被動型。主導型的人和團隊，會想出一大堆的方法來處理事情，來預防問題，被動型的，只會救火、抱怨。
具體怎麼做，我就不多說了。只有服務好了，你的部門才有存在的基本價值。
其次，要做些「大專案」，當然，不要為造勢而做，是要從公司角度，為公司經營管理的提公升而做的一些改善。打個比方，假設你公司的人事系統比較落後，停留在人工統計、紙質檔案的層面上，你可以向老闆建議上人事系統（當然嘍，要和你公司的實際情況相比較）等等。這樣，不僅對公司好，對你的部門、你個人都有好處。
為了避免專案搞砸，專案管理的能力必不可少。
最後，要思考長期性的東東，怎樣成為乙個系統。這個是最難的，往往會陷入制度建設的套路。我認為人是最主要的，圍繞著人開展，把人的素質、業務能力、歸屬感、業績等方面都搞好，當然，制度流程、架構、業務模式、成本、質量等等也是要思考的。
4、關係：
首先要取得老闆的支援，放手給你，這非常重要。你不用溜鬚拍馬，只要能夠換位思考，為老闆著想。
其次要和其他中層領導打好關係，能夠取得他們的支援，你大部分工作能夠開展得很順利。這裡要注意，你要了解業務，要和他們談的來，要能夠真正幫助他們。
最後，要真正了解基層員工得需求，同時要把老闆的意圖傳達下去。你所說的管理員工和與員工溝通的技巧，無它，惟真心也，你為他們考慮，溝通則無障礙，管理則順暢。
上面我說了一些體會，其實沒有什麼新意，反覆強調了真誠和自信。我最後想說的是，管理往往是要平衡力量，調和矛盾，不要有私心，這樣才能做好！
5樓：笑笑來著
**以下資料供參考
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，乙個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。
即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計畫的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。
特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧型與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有乙個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「乙個領袖不會去建立乙個企業，但是他會建立乙個組織來建立企業。
」根據這種說法，當乙個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程式或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業範圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指乙個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成乙個整體的能力，包括識別乙個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關係。」即能夠總攬全域性，判斷出重要因素並了解這些因素之間關係的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。
當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上公升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。
當然，這種管理技能和組織層次的聯絡並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。
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