為什麼績效指標的數量不是越多越好

1樓：合易人力資源管理諮詢****

指標過多，導致欲速不達。簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。

一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務資料中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、**活動、售後服務、品牌拓展等。前者為結果考核，後者則為過程考核。

現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。過程考核指標過多往往會導致欲速不達。

比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。

做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

2樓：馬梓開博士

績效考核指標的數量，通常是三個到五個之間。

如果績效考核指標數量過多，會引起被考核人的無所適從，搞不清楚工作的輕重緩急，無法更為有效地安排自己的工作，搞不清楚怎麼做才能達成績效考核要求，進而會使績效考核流於形式。

唯有保持3-5個精準的績效考核指標，才可能為評估的準確，為被考核人工作努力方向選擇和目標達成系統創造更好的前提條件。

如何設計績效指標

3樓：百度使用者

我問了一句，一般各個部門有幾個kpi指標。他說最少的部門也有七、八個。我很驚訝，由於這個朋友所在的系統有六個部門，每個部門的工作性質都不一樣，這樣，整個系統就有至少50個考核指標，我也突然明白了為什麼他們做kpi考核做了近一年也沒有實施的原因。

當然，如果是50個考核指標來考核，我認為沒有實施也是乙個值得慶幸的事情。因為，至少還沒有為50個指標來擾亂這個執行還比較平穩的部門的工作。我這個朋友所在企業是乙個在管理方面備受業界稱譽的企業，在設計績效指標上面都沒有乙個很好的辦法，在其他企業中，就更可想而知。

雖然在很多企業中，都說我們有考核，但如果不能很好的解決績效指標設計的問題，考核的對企業績效的提公升的支撐作用應該是非常有限的。績效指標設計不合理至少會有兩個嚴重的問題：

一、不能夠有效的支援企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。比如，如果績效指標基本上是以各個職能部門為單位設計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而企業陷入混亂和低效率中。而實際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業績效改進的最大空間。

另乙個方面，備受批評的僅僅關注財務指標的「歷史」做法也反映了人們意識到了這個問題。當然，現在有很多的比較實踐的績效指標設計和考核的方法，但是，要真正應用，是相當困難，除了特別需要企業的管理者的決心和意識的，找企業應該量化的事情是更為重要的。

二、不能夠執行。在企業中，有很多這樣的情況：乙個新的管理方法、工具往往不能執行。

不能執行的原因可能有很多種，最重要的乙個原因是指標設計不合理。在乙個銷售型企業中，有乙個「每週拜訪客戶30次」的指標。這個指標本身沒有什麼問題，但是，這家企業本身的管理對員工的支援、員工本身的素質並沒有達到這樣乙個水平：

完成了這個指標就可以帶來企業希望的效益。我們也詢問了這家公司的管理人員，實際上，這個指標只是寫在紙上面，沒有執行，因為大家都做不到。雖然設計績效指標是績效考核中的乙個關鍵內容，但不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標。

因為很多企業管理者在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設計乙個指標來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標（實際上往往並不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標：企業需要完成什麼任務才能夠生存、競爭？

雖然，不同的企業、相同的企業在不同的時期，關注的績效目標極有可能是不同的，設計的績效指標也可能會不同。但是，乙個能夠反映企業需要到達的目標的績效指標系統應該有以下幾個標準： 1）準確的反映企業的目標； 2）大多數指標是能夠量化的 3）能夠激勵人們良好業績的指標標桿 4）並非是越多越好。

四條標準歸納起來，就是乙個觀點：量化正確的事情，並且是我們有限的精力能夠做好的事情。實際上，還有另外乙個應該理解的哲語：

並非所有可以量化的事情都值得關注，也並非所有值得關注的事情都可以量化。

績效考核指標的設定應該注意哪些問題呢？

4樓：合易人力資源管理諮詢****

績du效考核指標設定要注意以zhi下問題：

dao1、公司、部門、個人三者要一版致。權2、目標應明確具體。

3、目標設定項不宜過多，3－5項為宜。

4、目標分解要資料化。

5、目標指標忌過高過低。

6、目標分解應協商確定，忌強制攤派。

7、目標指標應與本人職責相稱。

8、除長期目標外，目標考核的設定以年內完成為宜。

9、做好及時溝通，發現問題適時修訂。

績效考核是乙個循序漸進的過程，不能一蹴而就。績效考核的設定指標要結合企業自身特點，及時有效的的溝通，才能發揮對員工的激勵作用。

5樓：誓言_茄磐

績效考核可以促進員工不斷提高業績，使企業順利的完成目標。內使企業和員工共同成長進容步，達到了雙贏。但是績效考核是乙個循序漸進的過程，不是一蹴而就的。

很多企業在實行過程中遇到了很多問題，石家莊巨集智瑞達企業管理諮詢公司接到了很多企業的諮詢。

第一，績效考核的指標不論是理論的研究還是實際的操作都是重點關注的，不是越少越好，但也不是越多越好，一定好控制住量。量太多，使得指標權重稀釋，績效考核的導向性不明顯，導致即便重點業務指標未能完成，依然可以得到高分的滑稽結果。人力資源部以及各個部門操作複雜，浪費時間，引起繁忙的業務部門反感。

第二，績效指標**於三個方面：公司目標分解，流程要求，部門工作職責；