1樓：做自己唄
很多人都知道稻盛和夫的阿公尺巴經營，甚至有些公司還會去日本專門學習，但是他並不適用於所有的中國企業。我們先來具體看看這個經營理念的幾個重點：
第一，實現全員參與經營。就是公司的每個員工都參與公司東經營管理，都可以對公司的經營提出自己的意見。
第二，把個人的所有工作都跟利潤考核聯絡起來，讓員工有清晰的 目標感；
第三，公司的所有政策全部公開，高度透明；
後面還有兩點是上下的統一協調和領導力，這對很多企業都一樣。而我覺得不適合就是上面三點。我們乙個個來分析下：
第一點，全員參與當然是很好，但是這有個條件，必須所有的員工都有這樣的知識水平。在我們中國，很多企業的員工知識水平不是很高，尤其一些以加工資製造為主的企業，員工根本沒有任何經營意識，這個顯然是行不通；
第二點，每個員工的考核都跟利潤結合起來。這個對資料的可靠性要求十分高，在咱們中國很難達到，這是其一。另外一點就是，很多網際網路公司，有些崗位的利潤無法計算出來，比如有些崗位就是喂了引流，但是很難算出他引流乙個粉絲的利潤。
就算可以算出，為了計算這個事情，必須增加很多財務的人員，這對很多小型的網際網路企業無疑是增加了成本。
第三點，政策完全透明。這個在中國的很多行業更是行不通，這對企業和員工雙方的信任度極高。我們知道很多行業的政策是屬於行業機密，一旦洩露對企業的損失很大，所以這個對很多企業是個有風險的事情。
不過有一點，他提出的全員參與這個理念是十分好的，只是我們要改成具有中國特色的阿公尺巴經營模式。
2樓：烽火戲九月
並非適合所有的企業，因為他們的經營觀念和其它企業觀念有著很大的不同之處。
3樓：求雅歌
社會道德水平差別太大
阿公尺巴經營模式真的適合中國企業嗎
4樓：比佛利哲賢管理諮詢
「日本經營之聖」稻盛和夫先生有一段廣為傳播的名言：是否持有優秀的「思維方式」、「思想」，這決定了我們的人生。經營也一樣，企業業績乃至企業壽命全部取決於是否具有出色的「思維方式」。
他在這裡所說的企業經營的思維方式，其實就是阿公尺巴經營模式。
中國的部分企業家已經領悟到了經營哲學的重要性。在過去的30年，中國企業取得了前所未有的發展，然而，單純追求經濟發展的負面作用也開始暴露出來。為了解決這些負面影響，僅靠方法、工具、手段等策略上的改進已經不夠了。
企業的經營者必須發自內心改變自己的經營之道，改變自己的處事哲學，才能從根本上化解企業所面臨的困境。也就是說，企業發展到了必須遵循經營哲學的時代了。
阿公尺巴經營模式,不得不承認的是，在當下紛繁複雜的中國企業管理模式中，「中國式經營哲學」是相對空白的，大部分企業都在借鑑來自歐美以及日本的成功經驗，「世界500強」成為爭相模仿的榜樣。然而如前所述，中國企業發展已經走過了原始積累階段，到了必須面對「人」本身這個問題的時候了。中國企業是中國人的企業，必定帶有濃重的中國特色。
只有符合中國特色的經營哲學，才是創造出最適合中國企業的管理體系。
阿公尺巴經營是稻盛先生獨創的一種經營手法，在京瓷和kddi取得了巨大的成功，在稻盛和夫掌舵日航之後，也將要引入阿公尺巴經營。在見證了京瓷、日航的成功之後，許多國家開始踏上研究匯入適合本土國情的阿公尺巴經營模式。香港人文比佛利深度合作夥伴李哲賢博士是具有實戰型的阿公尺巴經營模式的專家。
對於阿公尺巴經營中國落地，主要有四個關鍵因素：
關鍵一：從「知行合一」體現領導者執行力
乙個人的品質、性格、氣質和能力的總和，構成了他的人格魅力。為什麼稻盛先生擁有巨大的人格魅力，使他曾經管理過的京瓷、kddi以及日航這三家巨型公司的員工都以在其光環下工作為榮耀？原因在於他50年如一日的「知行合一」，這無疑在很大程度上提高了整個公司對其經營理念的執行力。
這些年，執行力和領導力也成為中國企業家非常關注的話題，但企業高層如何發揮領導力，以提高企業的執行力，始終是個大難題。其實很關鍵在於領導者自身的執行力和魄力，前面我們說到領導者必須要有「利他」思想，既然這樣想，就必須這樣做，不能說一套做一套，只有當我們的領導者擁有非凡的執行力，才能給下屬樹立優秀的標桿，言傳身教是教育下屬最好的方法。
關鍵二：將「利他」作為經營的意義
「利他」是阿公尺巴經營哲學的高度總結，也是經營企業的原點所在。當今社會，有的企業只顧自身利益，壓榨**商和員工，貨款和工資長期拖欠，對於給社會造成的汙染躲躲藏藏，等等。這樣的企業是很難形成「利他哲學」的，即便在表面上給員工漲工資，匯入一些貌似重視員工的工具、方法，也只是學到「形」而已，與「利他」的「神」相去甚遠。
而「利他哲學」的「神」，就是企業家要從骨子裡真正接受並做到「利他」。其實，稻盛先生在企業管理中對員工要求是很嚴格的，處處都有具體規則來防範員工做利己之事，且京瓷公司的工資在日本同行業中也不高，但公司員工卻呈現了昂揚的鬥志和很好的業績，這就是「利他哲學」之「神」的威力。
關鍵三：權力下放的時機把握必須結合時間和空間
阿公尺巴經營強調「人人都是經營者」，在執行中必須做到權力下放，且直接下放到基層。對於是否實行權力下放，是不能一概而論的。既要考慮合適的時機，又要考慮地域的特點。
地域特點，是指中國和日本兩大地域存在著如此多的差距，我們是不能將某個地域上發生的成功做法，一動不動、僵硬地直接拿到另外乙個地域來的。當然，這種地域差異不是不能克服，因為人是可以教育的，但這種教育時刻不能離開有地域差距的事實。至於什麼是合適的時機，要根據企業規模、市場發展情況、公司文化等特點而定。
昔日松下公司發明的事業部制曾經大大提高了公司運營效率，被視為企業經營中的經典。時過境遷，進入21世紀後，事業部制給松下帶來的負面影響則幾乎壓垮了這個家電巨頭，幸虧新任社長及時懸崖勒馬，終止了事業部制，才挽救了松下公司。可見，是否應該權力下放，採取何種形式下放，需要動態決策，而決不會有一勞永逸的事情。
關鍵四：既要集中管理，也要尊重個性
在談到中日兩國人的特點時，有一種說法，中國人是「個人主義」，日本人是「集體主義」。對兩種文化我們不談孰優孰劣，其實兩種文化間的關係恰好是互補的，就像陰陽平衡一樣。所以在日本人「集體主義」的文化中，他們也尊重個性；對於我們中國人「個人主義」的文化，則需要強調團隊。
稻盛先生的阿公尺巴經營正是針對日本人的特點開發出來的，但在與日本文化截然相反的中國，我們需要逆向思維，思考如何從「個人主義」的基礎上匯入「集體主義」的思維。原則上，我們並不需要將所有員工塑造成同乙個模板，而是要平衡好「共性」和「個性」在團隊內部的關係。這樣我們本土的企業就離成功不遠了！
香港人文比佛利認為：阿公尺巴經營模式讓稻盛和夫成了經營之聖，是現時風靡全球的管理模式，很多國家紛紛效仿，但是對於中國企業必須結合中國國情和企業的管理現狀，消化和吸收、改進阿公尺巴經營模式才現實可行。
5樓：
目前國內主流的阿公尺巴模式都經過企業諮詢公司的改造，也可以非常好適應我國企業，但是還有幾個問題需要重點關心。
1.領導需要對阿公尺巴模式有耐心，它並不能馬上帶來成效。
2.需要增強員工對公司的信任度，加強企業文化的建設。
3.需要有對應的阿公尺巴系統進行落地使用，這是最核心的一點，目前我們公司用的是天翎的阿公尺巴系統。
阿公尺巴經營適合什麼樣的企業？為什麼？
6樓：匿名使用者
阿公尺巴是一種新興的管理理念和工具，因此選型要慎重，我認為應該著重考慮以下功能點：一是系統整合，要能夠從其他業務系統實時取數；二是報表呈現，必須能夠用專業報表展現並進行智慧型分析，要先了解自己企業的需求，成品型阿公尺巴系統：主要是管理諮詢公司（和英、道成智聚等）為主，優勢是對阿公尺巴理念理解透徹，不足是資訊化能力不專業，後續調整較為困難；平台型阿公尺巴系統：
主要是基於低**平台進行管理軟體快速定製的廠商（天翎等）為主，優勢是**便宜，開發快速調整靈活；不足是需要對甲方業務進行深度調研，具體的話就看樓主怎麼選擇了。
7樓：優咖學院
阿公尺巴經營適合什麼企業
8樓：香港人文
阿公尺巴經營模式具有普適性，適合任何行業，任何規模的企業匯入，作為一間獨立法人的企業，無論規模大小，它都是需要靈魂、組織與執行的，阿公尺巴經營哲學就是企業最好的靈魂解讀，運用阿公尺巴經營體系可以不同程度地幫助到每一家企業。只是不同型別的企業、不同發展階段的企業匯入的效果存在差異，如果從效果上來講，那以下幾種型別的企業效果會相對明顯：
►生產型80人、銷售型40人以上的企業
►產品多種類，多工序或多元化經營的企業
►不能實時把握各生產工序利潤的企業
►企業擴大，不知利潤增長點和虧損點的企業
►生產管理成為最大的瓶頸的企業
►現場浪費嚴重、製造成本高的企業
►對客戶的要求不能做出快速反應的企業
►經營目標得不到保障的企業
（香港人文比佛利管理諮詢）
9樓：天堂菜鳥
生產企業不建議做阿公尺巴。上面的都在胡說八道。
10樓：天翎myapps平台
阿公尺巴適合所有企業。阿公尺巴經營模式的目標，就是實現企業「人人經營」，讓每位員工都像老闆那樣工作、管理、決策，從而實現高質量管理、長效式經營。所以，阿公尺巴經營模式可以運用到各種型別的企業，它解決「經營人心」的問題，從而激發員工的主動性。
比如華為、天翎的獨立核算，阿公尺巴從日本引入中國後，很多企業加以學習、並幫助組織實現了二次成長，不過也有一些企業並未出現改善，原因主要在於兩點：① 阿公尺巴（利潤中心）劃分錯誤；② 阿公尺巴（利潤中心）領導人選擇錯誤。還有一些企業，只是表面地學習阿公尺巴理論，未能將其知識匯入專案落地。
失敗的例子也有，在這裡就不方便提出來
11樓：匿名使用者
阿公尺巴適合在企業價值鏈中有多個價值創造環節的企業，阿公尺巴經營根據企業價值鏈中的價值創造環節，賦予各價值創造主體更多的經營權，解決企業做大後決策緩慢、員工參與經營意識弱等問題，有利於明確企業中各價值創造主體的經營責任和權力，能更好的激勵創業人才，是企業內部一種創業平台激勵模式。
12樓：
大資料」是當今時代的一大特徵，生活離不開大資料，企業經營也離不開大資料。在傳統的企業中，財務資料最為重要，是反映企業經營現狀的晴雨表，透過財務資料我們可以看到企業經營所產生的利潤與成本。但是是否真正可以利用這些資料，讓企業經營的更加風生水起，才是資料產生的真正意義。
乙個決策者如果不懂資料的作用，也就不會參與經營，不參與經營，資料的價值就會損失。那麼，傳統的財務報表資料，決策者真的能看懂嗎？絕大部分的經營者只會直接盯著利潤那欄，決策者看到的也僅僅是乙個直接去掉中間產生過程的數字呈現，對改善經營意義不大。
因為決策人沒辦法從財務報表中具體看到資料所直接呈現的企業問題，缺乏相關性。且不說財務會計資料缺乏及時性，財務報告過度關注歷史、成本和利潤，這也會讓決策者無法準確及時地做出判斷。（華典智慧型阿公尺巴管理諮詢）
稻盛和夫的人物經歷，稻盛和夫是什麼人？
稻盛和夫是日本人，在1932年出生在日本鹿兒島，在鹿兒島大學完成了其人生中的學業。稻盛和夫1932年出生於日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業。27歲創辦京都陶瓷株式會社 現名京kyocera 52歲創辦第二電信 原名ddi，現名kddi，目前在日本為僅次於ntt的第二大通訊公司 這兩家公司又都在他的有...