1樓：
人力資源規劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，制定企業人力資源供需平衡計畫，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源，保證事（崗位）得其人、人盡其才，從而實現人力資源與其它資源的合理配置，有效激勵、開發員工的規劃。
製造人力資源規劃方案應從下面幾個方面著手：
（1）人力資源戰略發展規劃
是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計畫的核心，是事關全域性的關鍵性規劃。
（2）人力資源組織人事規劃
狹義的組織設計，是不包括人力資源供需平衡計畫的，實際在廣義的人力資源規劃中，組織設計涵蓋了（1）組織結構設計與調整規劃、（2）勞動組織設計與調整規劃、（3）人力資源供需平衡計畫，前兩種規劃，主要包括部門化組織設計、（工作）崗位設定、勞動定員定額和科學的組織勞動生產，一旦設計調整好以後，相對來說會保持長期穩定狀態，而後者則經常需要根據企業內外部環境進行適應性的調整，因而我們可以把前兩種規劃合稱為靜態的組織人事規劃，而把人力資源供需平衡計畫稱為動態的組織人事規劃，加以區別對待。
（3）人力資源管理費用預算
是企業在乙個生產經營週期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期的費用支出的計畫。人力資源規劃的根本目的就是通過分權、分責、分利的人力資源管理活動實現人力資源與其它資源的最佳配置，而企業人力資源管理費用預算則是計畫期內人力資源及其各種相關的管理活動得以正常執行的資金保證，因此，組織人事規劃不能脫離人力資源管理費用預算而獨立進行，人力資源管理費用預算在人力資源規劃中占有必不可少的地位。
（4）人力資源管理制度建設
是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程式、制度化管理等內容。
（5）人力資源開發規劃
包括企業全員培訓開發規劃（員工職業技能的培訓計畫、員工職業道德的教育計畫）、專門人才的培養計畫、人員輪換接替計畫、員工職業生涯發展規劃、企業文化建設等。
（6）人力資源系統調整發展規劃
規劃並非是一成不變的，它是乙個動態的開放系統，應對其實施過程及結果進行監督、評估，並重視資訊的反饋，不斷調整規劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。
製作人力資源規方案注意有兩個層次，即總體規劃及各項業務計畫。人力資源的總體規劃是有關計畫期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。而各項業務計畫包括：
配備計畫、退休解聘計畫、補充計畫、使用計畫、培訓開發計畫、職業計畫、績效與薪酬福利計畫、勞動關係等計畫。
2樓：匿名使用者
人力資源規劃是乙個**與分析的過程，而整體的人力資源規劃的制定，人力資源的**工作是一
個最為重要的環節。
所謂**是指對未來環境的分析。人力資源**則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀評
估的基礎上，
對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。
其**有需求**和供給**兩種情況。
所謂需求**是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給**則是
指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。
企業生命週期不同階段對人力資源**的影響
根據企業發展的生命週期中的不同階段，在對人力資源進行**的時候有不同的策略和不同的
要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命週期的各個階
段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾
卻是經常的。
在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，
這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，
這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作
量的分析工作，使崗位的供需狀況趨於平衡；在企業的穩定發展階段，由於內部存在著退休、離職、
晉公升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析
工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功
轉型，對人力資源的規劃處在乙個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾儘管仍處在矛盾的
狀況下，但由於已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。
從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問
題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。
人力資源**的重點考慮問題
以下描述適合乙個處於成長期的企業的情況。
在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的
人力資源**工作，需要重點考慮以下乙個方面的問題：1、
企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什麼，
如是重點發展研發能力或者重點發展市場
銷售等，這些都直接影響人力資源供需的**；2、
企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，
包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；3、
公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，
如公司的薪酬政策是否處
於同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；
4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較
大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給**起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心
城市或是較為偏遠的內陸縣城，儘管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企
業的人力資源需求受到較大的抑制；
5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源
的需求分析都將具有指導意義；
6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析
等等；7
、公司內部人力資源晉公升的狀況，
晉公升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資
源勞動力市場補充等；
8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人
力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。
人員**的方法
我們將重點對企業的人力資源需求**進行重點分析。以下描述仍然適合乙個成長期的企業。
成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求**方面主要有以下幾個方法：
專家**法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行**的方法，具有匿
名性、收斂性、結構化設計等特點。適合於沒有歷史資料的企業的**；
回歸分析**法：利用多個變數大量的歷史統計資料，分析尋找變數之間統計意義上的相關關
系，用以**變數未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便於利用
歷史資料，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合於以年為單位**總量變化。但由於很多企
業的歷史統計資料時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的侷限性。
利用最小二乘法回歸得：
y=532.4
＋0.0253x
，其中x
為銷售額，
y為平均人數。
利用以上公式，如果
2003
年銷售額計畫為
35億，則
2002
年人員需求**為：
y=532.4+0.0253*350000=9387
人。（利用該方法需要對**模型進行統計檢驗）
一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的**工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性係數**法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗**法等。
以下是乙個人員供給**的方法：
比例係數法：根據各種指標歷史統計比例係數**未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人
力資源規劃中經常使用。
人力資源供給**還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉例項，仍然適用乙個成長期的企業。採用的需求**模型是人均銷售額法。所舉企業
是乙個it
型別的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具
體的人力資源規劃的制定，是指
2003
年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計畫不在此舉例。
1、制定公司人力資源規劃的目的
1) 牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2) 加強明年公司人力資源合理配置；
3) 提高公司用人的計畫性；
4) 增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規劃的背景
1) 根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年
18萬的目標，以及年
21.8
萬的挑戰目
標，制定本規劃；
2) 按照人均年
18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為
574人。其中，深圳公司為
472人，北京公司
71人，廣州公司
20人，武漢公司
11人；
3) 按照人均年
21.8
萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在
477人。其中，深圳公司
394人，
北京公司
59人，廣州公司
16人，武漢公司9人；
4) 上海暫不進行人員的規劃工作。
3、差異分析
1) 按照人均年
18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在
574人的範圍內。現有人數為
555人，
按照年20
％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有
444人，通過此資料分析，明年可以增加
新人130
人，淨增加
20人左右；
2) 按照人均每月
1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過
預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再淨增加人員；
3) 根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少
不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。
4、制定
2003
年人力資源規劃的原則
1) 根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再淨增加人員；
2) 根據集團人力資源部出台的指導說明書進行編制；
3) 自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；
4) 基於業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；
5) 根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；
6) 必須考慮人均效率提高的原則；
7) 實事求是原則；
8) 根據人員歷史資料和現狀分析原則。
5、人力資源規劃編制的說明
1) 年度人力資源規劃編制資料：指根據公司全年度經營計畫和工作需要而須配
置的人員數量；
2) 人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給**的工作，
人力資源部將提供具體的
指導方法；
3) 進行人力資源規劃編制**時僅考慮須完成部門年度任務，
並在正常工作效率條件下不同崗位所
需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉公升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，
人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計畫時會考慮上述因素並據此將各部門的編制資料轉換為
年度計畫招聘人數。
6、編制人力資源規劃需要考慮的因素
1) 成本因素
年度計畫完成創收額
部門整體人均創收額
2) 專案因素
年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）專案總數量
專案運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所佔比例）
參考市場部今年專案整體分布分析資料（專案增長比例等）及市場和銷售談判動
向專案正常情況下配置人數
3) 功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業務人員之間的比例
上下級管理幅度（如乙個銷售正常大區經理下管理幾個經理）
不同崗位配置比例（如乙個專案正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員
等數量）
4) 其它因素
組織結構的調整
整體誤差率建議值：±
1-2%
（突發因素等）
7、編制規劃的流程
8、流程說明
1) 人力資源部根據公司
2003
年度經營計畫制訂人力資源規劃指導書；
2) 經董事會審批同意後正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門
2003
年度人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制**及相關的人員歷史資料；
3) 人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；
4) 業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月
6日前提交到人力資源部；
5) 人力資源部根據公司整體經營計畫對業務部門的人力資源規劃進行彙總平衡，
並同業務部門溝通
確認，最後報董事會審批，並進行評審；人力資源部將根據人均年
18萬和人均年
21.8
萬兩種情況
進行整合、統一；
6) 人力資源部根據董事會評審通過後的結果制定整體人員招聘調配離職計畫。
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