1樓：更上百層樓
股權激勵與公司的規模大小無關，因此，即使公司較小，仍然適合做股權激勵。股權激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識；
從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。企業選擇股權激勵的方式來提高工作效率，需要重點關注及選擇股權激勵的關鍵點。
股權激勵的關鍵點如下：
1、激勵模式的選擇：
激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。
2、激勵物件的確定：
股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵物件必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。
由於鼓勵物件是自然人，因而資金的**成為整個計畫過程的乙個關鍵點。
4、考核指標設計：
股權激勵的行權一定與業績掛鉤，其中乙個是企業的整體業績條件，另乙個是個人業績考核指標。
股權激勵的理論依據：
1、**人：
**理論指出，**人對其自身的工作能力和工作努力程度的了解當然要高於雇主，因而就在雇主與**人之間產生了資訊不對稱問題。**人知道這種資訊不對稱的存在，因此，他們就有可能利用這一點在執行**職能時不以雇主的利益最大化為目標，甚至做出有損雇主利益的決策。
為了防止這一點，雇主就要對**人的行為進行監控或將**人的利益和自己的利益結合起來，進而轉嫁或消除所謂的**人風險。**期權可以將管理人員自身利益和公司股東的利益結合起來，從而在一定程度上消除「**人風險」。
2、合作預期：
合作預期理論認為，雖然通過監控能給雇主提供更多有關**人的資訊，雇主和**人雙方通過不斷的談判和合作最終能達成乙個合理的協議，就是業績薪酬合同。**人和雇主彼此相信對方的誠信，而**人也願意和雇主共擔由其管理引起的風險。
2樓：
小企業盈利，可以很容易的做股權激勵，如果小企業不盈利，員工能看到希望，也有做股權激勵的可能性，如果小企業不盈利，員工也看不到希望，股權激勵可以先緩緩再做，先讓企業掙到錢再去做股權激勵也不遲。
我們先來分析一下何為股權激勵，股權激勵有廣義和狹義之理解，廣義的股權激勵主要包括以下三個方面的內容：
1、對創業合夥人之間的股權設計；即創始人之間如何分權、分利，如何設計股份的進出規則；
2、老闆用股權去激勵員工，充分發揮員工的主觀能動性，激發員工的潛能；
在分析公司小，適合不適合做股權激勵之前，我們再來分析老闆和員工對股份的認知：
一、老闆把股權當寶貝
每個創業老闆都有乙個英雄夢，都認為經過自己的努力，可以把企業做大做強，在老闆的心中，股權是值錢的，股權是稀缺資源，能不分就不分，如果不分，員工還能好好幹，最好就不分股權，如果股權實在不分不行，那就只有分股權，這可能是大部分老闆的想法。只有為數不多的老闆能夠看透股權的價值，願意和員工真正共享股權的成果。
二、員工對股權的態度模稜兩可
員工對股權的心理很微妙，在企業小的時候，企業前景還不明朗，員工對於股權的價值不太看重，員工更關注的是當下的現金收益，而不是企業未來的股權收益，大部分員工對於企業的股權是將信將疑的，真正深信不移的員工少之又少，在公司小的時候，最好對給點現金收益，當然能給股權更好。針對員工的心理，我們對應不同狀況下的企業，採取不同的股權激勵措施。
1、成立時間較長，團隊也很穩定，盈利也比較好；
此時該種企業做股權激勵的時機已經成熟，員工與老闆之間，互相比較了解，雙方的信任程度較高，員工入股可以分到紅利，員工入股的積極性會相對較高，最理想的做法，是讓員工一次性掏錢入股，因為員工掏錢入股，說明員工對企業的信心比較足，如果員工手中資金不足，可以採取讓員工用期股的入股方式。
所謂的期股類似於我們的按揭買房，即授予員工一定比例的股權，如3%，讓員工先行享受到入股的分紅，在員工得到分紅款之後，再用分紅款去償還購買股份時應付的款項，這種按揭入股的方式，可以調動員工入股的積極性。
2、成立時間較長，企業還沒有盈利；
這種情況下，讓員工入股是非常困難的，因為員工在入股時會進行權衡，如果入股之後沒有收益，員工會找各種理由進行推脫，入股的成效會不太顯著。
還有一種例外情況，即企業儘管前期沒有盈利，但企業在為發展打基礎，未來企業爆發的可能性非常大，如京東，儘管成立之後的十多年，企業沒有盈利，但員工相信企業的前景，可能有部分員工也會入股，當然現在的京東已經很大了，不屬於小企業，我們為了說明，僅作模擬。
3、成立時間較短，但盈利較好；
在當下的中國，競爭如此激烈，成立時間較短，就能取得較好的盈利，這種幸運的企業有，但會相對較少，在此類企業採取入股方案時，因為老闆和員工了解的還不太深，雙方之間的信任度還不太高，即使員工入股，我們也建議採取期權的入股方式，所謂的期權就是給予員工一定比例的股權，比如3%，分三年期給到員工，每年員工可以拿到1%，幹滿3年，則員工享有該3%的股權。
同時對員工附加一定的考核條件，如關於業績的考核指標，完成則股權歸屬該員工，完不成則股權仍歸公司所有，這樣對於員工就會既有激勵作用，也會有約束作用，股權對於企業來說就是可放可收的，如果沒有相應的約束條件，則可能造成給了員工股權之後，發現員工不合適，股權也收不回來，反而造成公司的被動。
4、成立時間較短，但沒有盈利；
這種情況在生活中非常多，也是很多老闆關心的，我們認為此時可以做股權激勵，但員工激勵落地時相對較難，難點有三：
員工對企業的未來不太確定，入股時信心不足；
企業的入股**很難確定，估值就是對企業未來預期的判斷，企業股份**估的低，對老闆不公平，估的高，員工不願意入，這是難點，往往雙方很難達成一致，現實生活中往往員工對企業的價值估的低，老闆對企業的價值估的高；
給予員工股權更多是基於員工未來的貢獻，而不是過去的成果，員工過去的貢獻已經用工資獎金予以量化，只所以給員工股權是想激發員工更大的創造性，而員工對企業未來的貢獻價值大小不好評判，企業未來的發展，更多處於不確定性，更多靠員工的創造而不是按部就班地執行，企業更需要有貢獻性的人才，而員工的創造性、貢獻度不明確，處於混沌狀態，此時給到員工固定的股權比例也不科學，所以公司小但又不盈利的企業操作起來就相對困難。
我們在為尚不盈利的小公司，設計股權激勵方案時，會考慮如下的設計原則：
1、區分資金股、人力股，前期資金股重要，後期人力股會越來越重要；
2、預留一定的股權比例，此部分股權留給後來更能幹的員工或者投資人；
3、對員工設定考核標準，其中分剛性的評價標準和彈性的評價標準，剛性的標準是關於員工個人貢獻的，彈性的標準是關於團隊合作及價值觀評估的，考核合格的員工繼續激勵，考核不合則股份要收回；
4、在股權激勵時一定要格外注意對企業家的激勵，即核心大股東的激勵必不可少，企業家是企業中最為稀缺的資源，不僅要對企業家進行物質的激勵，同時還要保證企業家對企業控制權的行使；
5、在初創企業中，給予股權最好採用期權的激勵方式，即使給予員工股權，最好採取股權代持形式，初期不需要在工商局登記的，這種做法是初創企業員工的穩定性不強，員工離職，需要全體股東必須本人到工商局去辦理變更，萬一有員工拖延不辦，就使得股權變更的成本過高。
好的股權激勵方案是企業合作成功的基礎，老闆即使願意和員工分享股權，但必須用制度加以保證。
現在我們的結論是：小企業盈利，可以很容易的做股權激勵，如果小企業不盈利，員工能看到希望，也有做股權激勵的可能性，如果小企業不盈利，員工也看不到希望，股權激勵可以先緩緩再做，先讓企業掙到錢再去做股權激勵也不遲。
以上就是經邦根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。
3樓：員工錢包
公司再小也是乙個團隊，個人都需要激勵更何況是乙個團體。股權激勵不分大公司和小公司。
teamtoken員工錢包的創導者，是以激勵為核心的企業管理軟體雲(saas),核心價值是為每個企業員工提供乙個員工錢包,讓每個員工有屬於自己的積分賬戶、現金幣賬戶、虛擬股賬戶、期權賬戶、企業年金賬戶等。
4樓：匿名使用者
小公司也需要員工激勵，少不了股權激勵。股權作為一種代表企業價值的數字資產，主要有兩種能力，融資和激勵，且這兩種能力在不同的階段會在一定範圍之內自動切換。為了加速企業的發展，越來越多的企業在使用股權激勵，特別是創業型企業和成長型企業尤為突出，這類企業基本都面臨資金困難、員工流動性大等問題，如果業務骨幹、核心高管、掌握技術的不可替代者離職對企業來說損失巨大。
股權激勵的作用主要體現在：
（1）建立企業的利益共同體；
（2）業績激勵；
（3）約束經營者短視行為；
（4）留住和吸引人才；
（5）有利於緩解公司面臨的薪酬壓力。
與股權相關的數字資產大概有：實股股權、受限股權、**、期權、虛擬股權、認購權等，但與股權相關的數字資產流動性都比較差（主要指未上市公司），所以也有其侷限性：如實股股權相對固定，變更手續麻煩，限制了動態股權模式的可操作性，小股東容易搭便車，而且實股股權的分配一開始很難公平，需要通過時間來檢驗。
如果能解決流動性差的問題，激勵頻次將提高，通過動態的股權激勵模式會更加公平。
也有些企業不適合做股權激勵，比如走下坡路的企業股權激勵就不好用，吸引力將大打折扣，虧損企業的股權是不值錢的，這是很現實的問題。
5樓：華一聯創成功班
來分析一下何為股權激勵，股權激勵有廣義和狹義之理解，廣義的股權激勵主要包括以下三個方面的內容：
1、對創業合夥人之間的股權設計；即創始人之間如何分權、分利，如何設計股份的進出規則；
2、老闆用股權去激勵員工，充分發揮員工的主觀能動性，激發員工的潛能；
3、用股權去換取相關資源，比如用股權去融錢，出讓股權給相關合作方等，在本文中的股權激勵指的是狹義的股權激勵。
華一聯創，就是做股權激勵的。
學股權激勵——可度娘——華一聯創
►在分析公司小，適合不適合做股權激勵之前，我們再來分析老闆和員工對股份的認知：
一老闆把股權當寶貝
每個創業老闆都有乙個英雄夢，都認為經過自己的努力，可以把企業做大做強，在老闆的心中，股權是值錢的，股權是稀缺資源，能不分就不分，如果不分，員工還能好好幹，最好就不分股權，如果股權實在不分不行，那就只有分股權，這可能是大部分老闆的想法。只有為數不多的老闆能夠看透股權的價值，願意和員工真正共享股權的成果。
二員工對股權的態度模稜兩可
員工對股權的心理很微妙，在企業小的時候，企業前景還不明朗，員工對於股權的價值不太看重，員工更關注的是當下的現金收益，而不是企業未來的股權收益，大部分員工對於企業的股權是將信將疑的，真正深信不移的員工少之又少，在公司小的時候，最好對給點現金收益，當然能給股權更好。針對員工的心理，我們對應不同狀況下的企業，採取不同的股權激勵措施。
1、成立時間較長，團隊也很穩定，盈利也比較好；
此時該種企業做股權激勵的時機已經成熟，員工與老闆之間，互相比較了解，雙方的信任程度較高，員工入股可以分到紅利，員工入股的積極性會相對較高，最理想的做法，是讓員工一次性掏錢入股，因為員工掏錢入股，說明員工對企業的信心比較足，如果員工手中資金不足，可以採取讓員工用期股的入股方式。
所謂的期股類似於我們的按揭買房，即授予員工一定比例的股權，如 3%，讓員工先行享受到入股的分紅，在員工得到分紅款之後，再用分紅款去償還購買股份時應付的款項，這種按揭入股的方式，可以調動員工入股的積極性。
2、成立時間較長，企業還沒有盈利；
這種情況下，讓員工入股是非常困難的，因為員工在入股時會進行權衡，如果入股之後沒有收益，員工會找各種理由進行推脫，入股的成效會不太顯著。
還有一種例外情況，即企業儘管前期沒有盈利，但企業在為發展打基礎，未來企業爆發的可能性非常大，如京東，儘管成立之後的十多年，企業沒有盈利，但員工相信企業的前景，可能有部分員工也會入股，當然現在的京東已經很大了，不屬於小企業，我們為了說明，僅作模擬。
3、成立時間較短，但盈利較好；
在當下的中國，競爭如此激烈，成立時間較短，就能取得較好的盈利，這種幸運的企業有，但會相對較少，在此類企業採取入股方案時，因為老闆和員工了解的還不太深，雙方之間的信任度還不太高，即使員工入股，我們也建議採取期權的入股方式，所謂的期權就是給予員工一定比例的股權，比如 3%，分三年期給到員工，每年員工可以拿到 1%，幹滿 3 年，則員工享有該 3%的股權。
同時對員工附加一定的考核條件，如關於業績的考核指標，完成則股權歸屬該員工，完不成則股權仍歸公司所有，這樣對於員工就會既有激勵作用，也會有約束作用，股權對於企業來說就是可放可收的，如果沒有相應的約束條件，則可能造成給了員工股權之後，發現員工不合適，股權也收不回來，反而造成公司的被動。
4、成立時間較短，但沒有盈利；
這種情況在生活中非常多，也是很多老闆關心的，我們認為此時可以做股權激勵，但員工激勵落地時相對較難，難點有三：
❶員工對企業的未來不太確定，入股時信心不足；
❷企業的入股**很難確定，估值就是對企業未來預期的判斷，企業股份**估的低，對老闆不公平，估的高，員工不願意入，這是難點，往往雙方很難達成一致，現實生活中往往員工對企業的價值估的低，老闆對企業的價值估的高；
❸給予員工股權更多是基於員工未來的貢獻，而不是過去的成果，員工過去的貢獻已經用工資獎金予以量化，只所以給員工股權是想激發員工更大的創造性，而員工對企業未來的貢獻價值大小不好評判，企業未來的發展，更多處於不確定性，更多靠員工的創造而不是按部就班地執行，企業更需要有貢獻性的人才，而員工的創造性、貢獻度不明確，處於混沌狀態，此時給到員工固定的股權比例也不科學，所以公司小但又不盈利的企業操作起來就相對困難。
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